SAP: Vor der Stabübergabe

von Thomas Schmidtutz, Euro am Sonntag

SAP hat zuletzt durch mehrere Abgänge im Topmanagement von sich reden gemacht. Doch zumindest der nächste Wechsel ist von langer Hand geplant. Zum 1. Juli steigt Luka ­Mucic zum Finanzvorstand auf. Er folgt auf den seit 2001 amtierenden Werner Brandt. €uro am Sonntag sprach mit beiden Managern über den Generationswechsel, schwere Aktentaschen und die größten Herausforderungen der kommenden Jahre.

€uro am Sonntag: Herr Brandt, Sie sind seit 2001 Finanzvorstand bei SAP - so lange wie kein anderer ­Finanzchef im DAX. Ende Juni gehen Sie in den Ruhestand. Liegen die ­Taschentücher schon bereit?
Brandt: Nein (lacht). Dass ich zum 30. Juni ausscheide, ist ja nun hinlänglich bekannt und intensiv vorbereitet. Mit meinem Nachfolger Luka Mucic arbeite ich bereits seit gut einem Jahr an der Übergabe. Das ist alles auf sehr gutem Weg. Von daher gehe ich mit sehr gutem Gewissen.

Und ganz ohne Wehmut?
Brandt: Natürlich werde ich viele Menschen, mit denen ich hier zu tun habe, künftig nicht mehr so häufig sehen. Das bedaure ich sehr. Aber ich habe schon bei der jüngsten ­Verlängerung meines Vorstands­vertrags für mich entschieden, mit 60  Jahren auszuscheiden. Wenn man eine bestimmte Altersgrenze erreicht hat, muss man der jungen Generation die Möglichkeit geben, sich zu beweisen. Diese Zeit ist jetzt gekommen.

Wie hat sich SAP zwischen 2001 und heute verändert?
Brandt: SAP ist gerade in den letzten Jahren sehr viel agiler und deutlich fokussierter geworden.

Auch schneller?
Brandt: Viel schneller. Die Dynamik im Markt hat zugenommen. Diese Dynamik nehmen wir erheblich stärker auf als vor einem Jahrzehnt.

Viele sagen, SAP sei heute auch amerikanischer als früher?
Brandt: Internationaler auf jeden Fall, schon wegen unseres raschen Wachstums in Asien oder Lateinamerika. Ob das Unternehmen amerikanischer geworden ist, wie es häufig kolportiert wird, das bezweifle ich. Sehen Sie, die SAP kann keinen Erfolg haben ohne eine globale Aufstellung. Es ist unbestritten, dass in unserer Branche die Musik im Silicon Valley spielt. Daran müssen wir uns ausrichten. Wenn wir das nicht leisten würden, wären wir heute womöglich bereits Geschichte. Und was die angebliche Amerika­nisierung anbelangt: Unser Vorstand ist weder amerikanisch noch deutsch. Wir sind global aufgestellt. Das ist ein Erfolgsgarant für die SAP. Dabei müssen wir die richtige Balance finden zwischen den USA und Deutschland.

Herr Mucic, zur Jahresmitte folgen Sie Herrn Brandt. Wird sich an der SAP-Strategie unter dem neuen Finanzvorstand etwas ändern?
Mucic: Nein. Wir haben eine klare Strategie in Richtung Cloud und In-Memory-Technologie definiert. Diesen Weg werden wir fortsetzen. Bei uns hat der Kunde die Wahl zwischen dem Kauf von Software wie bisher und einer Cloud-Lösung - das alles auf der Basis von HANA. Auf diesen Beinen stehen wir sehr gut, und hier werden wir weitergehen.

Im Vorstand gab es zuletzt zahl­reiche Wechsel. Das sorgte bei ­Investoren und Mitarbeitern für Verunsicherung. Wäre es nicht an der Zeit, mal ein bisschen Ruhe in den Laden zu bringen?
Brandt: Ich verstehe, dass die Veränderungen Fragen aufwerfen, aber ich sage ganz offen, weshalb mich das nicht nervös macht: SAP ist in ­einer Branche unterwegs, die einem permanenten Wandel unterliegt. Damit umgehen zu können ist ein Teil der DNA des Unternehmens.

Neben den Vorstandswechseln hat die Aktie zuletzt vor allem unter Zweifeln gelitten, dass SAP in der Cloud langfristig die gleichen ­Margen erreichen kann wie mit dem Verkauf von Software.
Mucic: Ich habe keine Zweifel, dass man langfristig mit dem Cloud-Geschäft Margen erzielen kann wie mit dem klassischen Lizenzmodell und, wenn wir es richtig machen, sogar noch bessere.

Wie soll das gehen?
Mucic: Wir haben im Cloud-Geschäft bis 2017 ein Umsatzziel von drei bis 3,5 Milliarden Euro. Das bedeutet eine Wachstumsrate von circa 35 Prozent pro Jahr. Gegenwärtig liefern wir das. Aber natürlich müssen wir diesen Nachweis über ­einen längeren Zeitraum erbringen. Und was die Profitabilität in der Cloud anbelangt, gibt es viele Hebel, allen voran natürlich Skaleneffekte. Nach den Zukäufen der Vergangenheit nutzen wir diese Skaleneffekte; denken Sie etwa an den globalen Ausbau unserer Rechenzentren. Außerdem haben wir im Vergleich zu den reinen Cloud-Anbietern klare Synergien sowohl im Vertrieb als auch in der Entwicklung. Wir sind im Geschäft global unterwegs und haben den Vertrieb von klassischer Software und Cloud-Lösungen zusammengelegt. Für die Entwicklungsseite gilt dies ebenso.

Aber mit Cloud haben Sie steigende Kosten für die Infrastruktur, und es wird für die Kunden erheblich leichter, den Anbieter zu wechseln.
Mucic: Unser großer Vorteil ist, dass wir nicht nur einzelne Module anbieten, sondern das volle Spektrum von Unternehmensanwendungen abdecken, und dies mit fließenden Übergängen zwischen Cloud und tradi­tioneller Software. Natürlich ist die theoretische Kündigungsmöglichkeit von Verträgen in der Cloud einfacher als im klassischen Lizenzmodell. Wenn eine Lizenz bilanziell eingebucht wurde, ist kein Finanzvorstand glücklich darüber, solch ein Asset im Falle eines Anbieterwechsels abzuschreiben. Im Mietmodell gibt es dieses Phänomen nicht. Hier muss sich die SAP wie jeder andere Anbieter beweisen. Wir müssen eine hohe Kundenzufriedenheit schaffen und darüber die Quote der Vertragsverlängerung unserer Cloud-Verträge hochhalten. Diese erfolgt dann zu wesentlich geringeren Vertriebskosten, womit sich die Profi­tabilität über die Zeit aufbaut. Das macht das Geschäft sehr berechenbar und nimmt uns zugleich den Druck, am Quartalsende abschließen zu müssen.

Das heißt für Ihre Margen konkret?
Mucic: Selbst Wettbewerber wie ­Salesforce.com halten langfristig 35 Prozent für möglich, obwohl sich diese heute noch nicht in der Gewinnzone befinden.

SAP hat im ersten Quartal dank der starken Mittelzuflüsse eine Nettoliquidität von 750 Millionen Euro gehabt, nach 1,47 Milliarden Euro Nettoverschuldung zum Jahresende. Was plant der Finanzchef mit dem ganzen Geld? Weitere Akquisitionen?
Mucic: Auch da gilt: An der Strategie ändert sich erst mal nichts. Priorität hat für uns die eigene Entwicklung. Und wo es sinnvoll ist, werden wir unser Portfolio technologisch ergänzen.

Sie arbeiten nun schon seit gut ­einem Jahr sehr eng mit Herrn Brandt zusammen. Wie unter­scheidet sich Ihr Arbeitsstil?
Mucic: Wir sind uns zu 95 Prozent ähnlich. Der Hauptunterschied ist: Werner Brandt liebt Papier und hat immer seine Ordner dabei (lacht).

Brandt: Meine Taschen sind schwer (lacht).

Mucic: Ich liebe mein iPad. Da ist alles drauf.

Die gute Botschaft ist, dass die Schlepperei für Herrn Brandt bald ein Ende hat. Ab dem 1. Juli beginnt ein neuer Abschnitt für Sie: Wird’s eher ein Ruhe- oder ein Unruhestand?
Brandt: Ruhestand wohl eher nicht. Ich werde viele Aufgaben fortführen, die ich schon habe, und vielleicht kommt die eine oder andere zusätzlich Aufgabe auf mich zu.

Aber ein bisschen mehr Zeit für Hobbys bleibt künftig schon?
Brandt: Ich bin wieder bereit, mehr zu lesen und Musik zu hören, vor allem klassische Musik, aber natürlich auch die Rolling Stones. Die Stones rocken ja auch heute noch die Stadien - und haben die 60 längst überschritten.

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SAP
Vor dem Lackmustest
SAP erfindet sich gerade neu. Künftig sollen alle Produkte reif für die Cloud sein, also in einer virtuellen Datenwolke laufen. Der Zugriff erfolgt über das Internet. Dabei setzt der Konzern voll auf seine Technologieplattform HANA. Mit dieser Lösung können Unternehmen binnen Sekunden unvorstellbare Datenmengen analysieren. Doch der Lackmustest für die Supersoftware steht noch aus. Im laufenden Jahr rüstet Erzrivale Oracle seine Datenbank 12c mit einer In-Memory-Option auf. Dann wird sich zeigen, wie gut HANA wirklich ist. Im ersten Quartal verfehlte SAP die Erwartungen. Neben dem starken Euro hinterließ der Cloud-Umbau seine Spuren. Denn im Unterschied zum traditionellen Verkauf von Software werden Cloud-Lösungen gemietet. Das drückt zunächst auf den Umsatz. Investoren warten derzeit ab, ob SAP dauerhaft mit Cloud-Lösungen erfolgreich ist und ob die Margen ähnlich hoch sind wie im traditionellen Geschäft. Halten.