Globalisierte Katastrophen managen

von Axel Theis, Gastautor von Euro am Sonntag

Hurrikan Sandy hat das Leben in New York zum Stillstand ­gebracht. Vor Fernsehbildschirmen wurden wir alle ­Zeugen, wie verletzbar die moderne Gesellschaft durch Naturkatastrophen ist. Die Wall Street stand unter Wasser, Manhattans U-Bahnen waren geflutet, Flughäfen gesperrt. Tausende von Haushalten und Unternehmen waren tagelang von Strom und Heizung abgeschnitten und wurden schwer beschädigt.

Für Unternehmen machen die materiellen Schäden nur einen Teil der Verluste aus. Viel schwerer wiegen die „unsichtbaren“ Schäden aus Umsatz- und Gewinneinbußen infolge von Betriebsausfällen. Diese werden oft erst zeitverzögert in ihrem ganzen Ausmaß sichtbar. Welche gesamtwirtschaftlichen und versicherten Schäden Sandy verursacht hat, lässt sich daher im Moment kaum beziffern — was sich auch an der großen Schwankungsbreite der kursierenden Schätzungen ablesen lässt. Von früheren Ereignissen wissen wir jedoch, dass im Industriesegment zwischen 50 und 70 Prozent von Katastrophenschäden auf direkt oder indirekt verursachte Betriebsunterbrechungen zurückgehen.

Versicherer kommen über Sachschadenpolicen nicht nur für die Wiederinstandsetzung von Gebäuden oder Fabriken auf, sondern auch für einen Großteil der finanziellen Einbußen. Die Absicherung solcher Elementarrisiken ist Kern unseres Geschäftsmodells. Doch selbst eine üppige Schadenzahlung hilft einem Unternehmen oft nur bedingt, wenn Wettbewerber in der Zwischenzeit Marktanteile abgenommen haben oder das Vertrauen der Aktionäre leidet. Unternehmen müssen daher im ureigenen Interesse alles daransetzen, so schnell wie möglich wieder ins normale Geschäft zurückzukehren. In Konzernen gehören Notfallpläne, die in Extrem­situationen eine Maßnahmenkaskade in Gang setzen, zum Standardrepertoire.

Globale Lieferketten als
Achillesferse der Wirtschaft
Oft muss ein Unternehmen jedoch nicht einmal direkt betroffen sein. Die Globalisierung führt zu weltweiten Dominoeffekten. Fällt ein wichtiger Zulieferer oder auch ein eigener Standort infolge einer Naturkatastrophe aus, dann ruhen die Produktionsbänder oft auch auf einem anderen Kontinent. So hinterließ die Flut in Thailand im November 2011 auch in den Bilanzen amerikanischer Unternehmen Spuren: Weil Zulieferer nördlich von Bangkok meterhoch geflutet waren und ihre Produktion monatelang einstellen mussten, brach die weltweite Produktion von Computerfestplatten um ein Drittel ein. PC-Hersteller im Silicon Valley mussten ihre Fertigung drosseln und die fehlenden Bauteile anderswo teurer einkaufen.

Die globalen Lieferketten entpuppen sich als Achillesferse der Weltwirtschaft. Bis ins letzte Glied auf Kosteneffizienz getrimmt, kann ein plötzlicher Ausfall weitreichende Folgen haben. Der Ausbruch des isländischen Vulkans Eyjafjallajökull, der 2010 europaweit den Flugverkehr für mehrere Tage lahmlegte, sowie die Erdbebenkatastrophe in Japan und die Flut in Thailand ein Jahr später haben gezeigt, wie verwundbar die modernen Produktions- und Beschaffungsnetzwerke sind. Die Ereignisse lösten in vielen Unternehmen ein Umdenken aus. Der Zielkonflikt zwischen niedrigen Kosten einerseits und Sicherheitspuffern andererseits wird neu austariert. Unternehmen identifizieren verstärkt ausfallkritische Lieferanten und analysieren deren Produktionsstandorte. Fertigt zum Beispiel ein asiatischer Zulieferer in einer erdbebengefährdeten Zone, wird bewusst ein Alternativzulieferer in einer anderen Region aufgebaut. Eine Binsenweisheit der Sicherheitsökonomie bewährt sich bei schlanken Beschaffungsprozessen: Redundanz ist teuer, aber keine Redundanz kann noch teurer werden.

Als Versicherer müssen wir auch auf das Kumul der Risiken in unserem Portfolio achten. Denn wenn ein Katastrophenereignis einen Produktionscluster lahmlegt, könnte das zahlreiche unserer Kunden auf einen Schlag treffen. Um auch künftig das erforderliche Kapital für die Schadenzahlungen von Betriebsunterbrechungen bereitstellen zu können, müssen wir dieses geballte Risiko in unseren Büchern noch präziser eingrenzen. Dazu brauchen wir tiefere Einblicke in die Zulie­fererstruktur und das Lieferketten-Risiko­management unserer Kunden. Nicht der Schaden an sich stört mich, sondern der Schaden, der hätte vermieden werden können, oder schlimmer noch, der Schaden, der uns auf dem kalten Fuß erwischt.

Zur Person:

Axel Theis, CEO der Allianz
Global Corporate & Specialty
Der Autor leitet den Industrie- und Spezialversicherer der Allianz SE. Der promovierte Jurist ist seit 1986 bei der Allianz tätig. 2001 wurde er in den Vorstand der Allianz Versicherungs-AG berufen und gehörte dort zum Führungskreis für das weltweite Industrieversicherungsgeschäft. Unter seiner Ägide wurde 2006 AGCS gegründet. AGCS ist einer der weltweit größten Versicherer für Industrieunternehmen und Spezialrisiken in der Luft- und Schifffahrt. Er erwirtschaftete 2011 ein Prämienvolumen von 4,9 Milliarden Euro und beschäftigt mehr als 3400 Mitarbeiter in 28 Ländern.