„König der Pleiten“ Wilbur Ross: Wir sind keine Schuldenjunkies

von Tim Schäfer, Euro am Sonntag

Er investiert in Stahl, Kohle und Telekommunikation und hat auf diesem Weg ein Vermögen von über 1,9 Milliarden Dollar aufgebaut. 2005 übernahm Wilbur Ross die 1951 gegründete Verlade- und Transportgesellschaft VTG mit Sitz in Hamburg, die mit weit mehr als 50.000 Eisenbahn­waggons über die größte private Waggonflotte in Europa verfügt. Im Interview mit €uro am Sonntag spricht Ross über seine Anlagestrategie und seine Managementphilosophie.

€uro am Sonntag: Wie oft waren Sie in diesem Jahr in Europa?
Wilbur Ross: Ich war sechsmal in Deutschland, bei VTG in Hamburg und in Krefeld. Krefeld ist der Sitz unseres europäischen Autoteilegeschäfts IAC.

Wie wichtig ist es für Sie, vor Ort zu sein, um mit den Managern zu sprechen?
Wir halten Videokonferenzen ab. Das hilft sehr. Aber es geht nicht ohne Gespräche unter vier Augen. Wir müssen die Leute zum Abend- oder Mittagessen treffen. Sonst wären wir nur Roboter.

Bevor Sie einen Deal machen, reisen Sie zu den Firmen, um sich an Ort und Stelle umzusehen?
Entweder gehe ich hin oder jemand von meinen Mitarbeitern.

Ist der Einstieg bei VTG ein langfristiges Investment für Sie?
Ja. Ich weiß, dass Hedgefonds nicht sehr beliebt sind in Europa, speziell in Deutschland nicht. Wir sind das Gegenteil von einem Hedgefonds. Ein Hedgefonds würde nie so lange eine Position halten, wie wir es mit VTG tun. Wir haben die Firma im Jahr 2005 gekauft. Für einen Hedgefonds sind schon sieben Tage lang. Wir sind waschechte Langfristanleger.

Ist es wichtig, nach dem Einstieg die Führungsspitze auszuwechseln?
Bei VTG war es anders. Dort gab es Heiko Fischer. Wir haben daran geglaubt, dass er ein guter Manager ist, der in den finanziellen Problemen der Muttergesellschaft gefangen war. Mit angemessenem Kapital würde die Firma wachsen, haben wir vermutet. Er hat dann einige Veränderungen umgesetzt. Radikale Schritte waren aber nicht nötig. Nötig war, das Geschäft wachsen zu lassen. Die teure Finanzierung musste in eine günstige umgewandelt werden. Vergangenes Jahr haben wir für eine komplette Neufinanzierung gesorgt. Das spart dem Unternehmen sehr viel Geld, und es sorgt für größere Flexibilität.

Wie soll VTG wachsen? Organisch oder durch Zukäufe?
Beides. Jedes Jahr fügen wir Frachtwaggons hinzu. Wir expandieren auch in neue Märkte. Als wir uns engagierten, war das Geschäft auf deutsche Kunden ausgerichtet. Dann kam Osteuropa dazu, Russland. Wir haben kleine Akquisitionen gemacht und die immer wieder ausgebaut.

Sind Akquisitionen einfach umsetzbar?
In Europa haben die Gleise eine konstante Größe, in Russland ist die Spurbreite anders. Wenn Sie einen Frachtwagen haben, der von Russland nach Deutschland kommt, muss er über zwei Rädersets verfügen: eines für Russland, eines für Europa. Wir besitzen echte Kuriositäten.

In der Wirtschaftskrise fiel die VTG-Aktie von über 17 auf fast fünf Euro.
Ja, auf dem Weg nach unten haben wir ­einiges gekauft.

Zu welchen Kursen?
Wir haben bei rund sieben Euro zugekauft. Bei einem Hedgefonds wäre das möglicherweise anders gelaufen. Der hätte die Aktie auf dem Abwärtstrend verkauft. Wir sahen, der Firma geht es gut, es war lediglich die Finanzkrise. Deshalb haben wir nachgelegt. Wir haben VTG auch in die USA gebracht. Mit zwei Akquisitionen: Mit Texas Rail, die im Kern das Gleiche, nur in einem kleineren Umfang machen, und dann haben wir noch ein größeres Geschäft mit einer japanischen Firma in den USA abgewickelt.

Was steckt hinter den Zukäufen?
Die Idee ist, ein echter globaler Anbieter von Waggons zu werden. Die VTG ist einzigartig: Sie erledigt die Wartung selbst und hat in Europa ihre eigenen Wartungsstationen. Das ist sehr wichtig. Ein gut erhaltener Waggon kann 40 bis 50 Jahre halten. Innerhalb von sieben bis zehn Jahren können Sie ihn abschreiben. Das bedeutet, wenn Sie die Waggons ordentlich warten, können Sie Ihr Geld während der Abschreibungsphase zurückverdienen. Und danach haben Sie immer noch ein Produktivkapital für viele weitere Jahre. Das ist, als ob sich eine Erbschaft für die Zukunft aufbaut.

Wird die Aktie eine Dividendenstory?
Sie ist eine. Es wurde damit begonnen, Dividenden zu bezahlen. Als wir VTG übernommen haben, hatte das Unternehmen einen Verlust akkumuliert, der erst ausgeglichen werden musste. Wegen der deutschen Gesetze hat man erst einmal diesen Verlust wettzumachen, bevor Dividenden ausgeschüttet werden können. Unser Ziel ist es, langfristig Werthaltigkeit aufzubauen. Wir sind in die Fertigung in Ost­europa eingestiegen. Ein kleiner Anteil der Wagen, die wir brauchen, soll dort hergestellt werden. Die Fabrik soll bei 100 Prozent Kapazität beibehalten werden — selbst in Rezessionsphasen.

Gehen Sie zur Hauptversammlung?
Nein, normalerweise nicht. Erstens wird die Versammlung auf Deutsch abgehalten. Und mein Deutsch ist nicht das beste der Welt. Zweitens gibt es dort keinen Disput, weil wir die Mehrheit haben.

Wie groß ist Ihr Anteil?
Etwa 56 Prozent.

Sie haben viel Geld in der „alten ­Ökonomie“ verdient. Mögen Sie das ­Internet und Social Media?
Ja, wir nutzen die Möglichkeiten. Wir sind aber keine Experten im Hightechgeschäft. Das ist nichts, wo wir ernstlich investieren. Wir mögen eher handfeste Unternehmen. Zuletzt haben wir in Schiefergas, Schiffstransport und in Banken investiert — auch in Europa. Es gibt viele Leute, die haben es raus, in Hightechs zu investieren, aber unsere Spezialität ist es nicht.

Sie halten ein Aktienpaket an der Bank of Ireland. Warum sind Sie ein solch ­riskantes Investment eingegangen?
Wir haben eine Theorie dafür: Zunächst kaufst du eine Bank, wenn du mit dem Land zufrieden bist, in dem die Bank operiert. Die Bank of Ireland ist die größte Bank in Irland, mit etwa 40 Prozent Marktanteil. Sie ist, wenn Sie so wollen, die Deutsche Bank Irlands.

Wie groß ist Ihr Anteil an der Bank of Ireland?
Wir haben rund 300 Millionen Dollar investiert. Das sind zehn Prozent der Bank.

Sind Sie in irgendeiner Weise in die ­Sanierung involviert?
Ja, wir sind im Verwaltungsrat. Jeden Monat haben wir eine Sitzung. Der gestrige Termin hat sechs Stunden gedauert.

Waren Sie persönlich anwesend?
Nein, nur per Telefon. Ich fliege jeden zweiten Monat nach Irland. Bei den anderen Meetings bin ich via Video oder Telefon zugeschaltet.

Wann sind Sie bei der Bank of Irland eingestiegen?
Etwa vor einem Jahr.

Die Bank ist ein Langfristinvestment?
Sie können nicht in eine Turnaround­situation investieren, ohne ein Langfristanleger zu sein. Es dauert Jahre. Das ist okay. Wir sind ja so aufgestellt, um genau so zu agieren.

Was gefällt Ihnen an Irland?
Es ist eine hightechbasierte Wirtschaft. Die größten Steuerzahler und Exporteure sind Pharmafirmen. Nahezu alle führenden Pharmakonzerne der Welt haben wichtige Geschäftseinheiten in Irland. Internetfirmen, Spieleentwickler, IT-Leute, Datenbankexperten, Anbieter medizinischer Produkte sind in Irland. Warum? Dort gibt es junge, gut ausgebildete Arbeitnehmer. Es sind sehr gute, hart arbeitende Menschen. Die Steuerrate ist mit 12,5 Prozent die günstigste in Europa. Spezielle Vorteile gibt es für Forschung und Entwicklung, für Patente. Eine gute Technologiefirma zahlt fast keine Steuern.

Das hat Sie wohl überzeugt?
Die Iren begünstigen ausländische Firmen, wenn sie ihr Personal dorthin versetzen. Wenn Sie ein multinationaler Manager sind und nach Irland ziehen, zahlen Sie drei Jahre keine Steuern für Einkommen zwischen 70.000 und 500.000 Euro. Das ist eine wunderbare Förderung von Managern. Irland spornt Firmen aggressiv zu Investitionen an. Amerikanische Firmen haben in Irland 160 Milliarden Dollar investiert — wohlgemerkt in ein Land mit nur 4,5 Millionen Einwohnern. Das ist mehr, als US-Firmen seit dem Zweiten Weltkrieg in die BRIC-Staaten investiert haben — Brasilien, Indien, China und Russland zusammengenommen.

Welchen Hintergrund hat dieses enge Band mit den Amerikanern?
Irland ist das einzige englischsprachige Land, das den Euro hat. Es ist ein einfacher Markt für Amerikaner. Die meisten Amerikaner haben keinerlei Fremdsprachenkenntnisse. In Europa sprechen die Menschen mehrere Sprachen. Amerika ist so groß, die wenigsten reisen überhaupt ins Ausland.

Aber Irland hatte schwer zu kämpfen.
Bis die Banken verrückt gespielt haben, lagen Irlands Staatsschulden nur bei 26 Prozent des Sozialprodukts. Das war der niedrigste Verschuldungsgrad in der entwickelten Welt. Irland hatte eine komplett finanzierte Rentenkasse. Ein unglaublich solides Land.

Wie kam es zur Krise?
Die Banken haben verrückte Sachen angestellt. Die Regierung hat deswegen alle Banken verstaatlicht, die schlechten Kredite herausgelöst und in eine staatliche Agentur namens Nama überführt. Das war ein mutiger Schritt, hat aber zur Staatsschuldenkrise geführt. Denn die Banken waren um ein Vielfaches größer als das Land. Es ist so, als ob die Schweiz ihre Banken verstaatlichen müsste.

Und wie sind die Iren da rausgekommen?
Sie haben an einem Tag 13 Prozent des Budgets im Öffentlichen Dienst gestrichen, einigen Leuten gekündigt, jedes einzelne Gehalt gekürzt, vom höchsten Minister bis runter zum Türsteher. Sie haben die Kapitalkosten gekürzt und die Sozialleistungen — trotz einer Arbeitslosenquote von 14,5 Prozent. Und wissen Sie, was: Im Gegensatz zu Südeuropa gab es keine Ausschreitungen, keine Proteste, keine brennenden Autos.

Woran liegt das?
Weil die Iren wussten, dass etwas aus dem Ruder gelaufen ist. Sie wussten, das muss repariert werden. Die Iren sind sehr stolz auf ihr Land. Sie sind belastbar. Die Regierung, die diese Reformen umgesetzt hat, verlor daraufhin die Wahlen. Die neue Regierung hat deren Politik aber fortgesetzt. Ich war beeindruckt, wie die Regierung und die Menschen reagiert haben. Das ist nötig, um diese Länder zu reformieren. ­Irland ist ein gutes Beispiel.

Wie werden Sie in Irland als Investor empfangen?
Wir sind willkommen. Ich bin froh darüber, dass meine Frau irischer Abstammung ist. Das hilft. Irland und die USA haben immer eine gute Beziehung gehabt. Es gibt, wie Sie wissen, viele irische Immigranten in den USA.

Haben Sie manchmal Angst?
Na klar. Jemand sagte einmal zu mir: „Wirklich gut sind nur die zwei Tage, an denen du etwas kaufst und schlussendlich wieder verkaufst. Dazwischen musst du Verantwortung übernehmen. Du musst dir Sorgen machen um das Management, um die Wirtschaft, um die Politik und alles andere. Weil wir eine langfristige Perspektive haben, reagieren wir aber nicht hysterisch. Wir sind auf alles vorbereitet. Wir nehmen sehr wenig Schulden auf. Wir sind nicht hochgradig verschuldet. Wir sind keine Schuldenjunkies. Wir sind das Gegenteil von einem Hedgefonds, das ­Gegenteil von einem Leveraged-Buy-out-Fonds. Wir sind solide.

Zur Person:

„König der Pleiten“
Wilbur Ross (74) verwaltet zehn Milliarden Dollar. Er reißt sich bevorzugt marode Unternehmen unter den Nagel. Sein Spitzname lautet „König der Pleiten“. Reich geworden ist er mit Turnarounds in den Branchen Stahl, Kohle, Textilien. Das Magazin „Forbes“ beziffert sein Privatvermögen auf 1,9 Milliarden Dollar. Bevor er sich ­selbstständig machte, arbeitete der Harvard-Absolvent für die Rothschild Bank. In ­Deutschland hält er 56 Prozent am Güterwaggonvermieter VTG. Gemeinsam mit ­Richard Branson kaufte er voriges Jahr die britische Bank Northern Rock.