Motel One-Chef Müller: "Unsere Chancen sind riesig"

von Michael Hannwacker, Euro am Sonntag

Die Travel-Manager von Siemens und Co sehen ihn als Glücksfall. Seitdem Dieter Müller Zwei-Sterne-Hotels in besten Citylagen mit hochwertigem Design, angenehmer Bettwäsche und Regenduschen ausstattet, ziehen selbst höhere Angestellte keine Schnute mehr, wenn sie auf Geschäftsreisen ab 59 Euro die Nacht eingebucht werden. Müllers Motel Ones sind mittlerweile in den meisten deutschen Großstädten vertreten, in großen Metropolen ­sogar mehrfach. Binnen der nächsten 30  Monate soll die Kette von derzeit 49 auf 72 Hotels wachsen, ein Viertel davon im Ausland.

Euro am Sonntag: Ein Kollege hat Sie kürzlich zum "König der Billigbetten" ernannt. Ist das ein schöner Titel?
Dieter Müller: Nein, das Wort stimmt ja auch nicht. Wir haben zwar attraktive Preise, aber bei uns ist nichts billig, sondern alles wertig. König klingt schon netter. Ist aber auch nicht sehr treffend. Weil es nicht das Verständnis von dem ist, was wir machen.

Weniger als zehn Prozent des Umsatzes mit Hotelbetten in Deutschland werden augenblicklich im Zwei-Sterne-Bereich erwirtschaftet. Warum haben Sie sich ausgerechnet dieses Segment ausgesucht?
Weil wir glauben, dass die Nachfrage in diesem Bereich höher ist als das Angebot. Und weil gerade die Qualität in der Vergangenheit sehr zu wünschen übrig ließ. Zudem sehen Studien von führenden Hotel-Consultants das Potenzial in unserem Segment sogar bei 30 Prozent der gesamten Nachfrage. Selbst wenn nur die Hälfte davon stimmt, sind unsere Chancen immer noch riesig.

Sie kommunizieren gern die Anzahl Ihrer Zimmer - aktuell 10.300. Wie viele Übernachtungen hatten Sie im Jahr 2013?
In etwa 3,5 Millionen.

Hat Ihnen nicht auch die Lehman-Pleite zugespielt?
Dass es in solchen Zeiten gewisse Verschiebungen im Markt gibt, ist sicher richtig. Tatsächlich hieß es ja, Low Budget sei der Gewinner dieser Krise. Aber diese These teile ich nicht unbedingt. Viel wichtiger ist, dass die Travel-Manager der Unternehmen den Standesdünkel von Sternen nicht mehr pflegen. Wenn die ein vernünftiges Produkt sehen, das zudem preisgünstig ist, muten sie das ihren Mitarbeitern schon zu.

Rückblickend auf die Geschichte: Wo haben Sie einschneidende Korrekturen vornehmen müssen?
In unserer Standortphilosophie. Mit unseren ersten Häusern lagen wir zu sehr am Stadtrand. Das haben wir mittlerweile deutlich korrigiert. Wir gehen heute in die Stadtzentren der großen Metropolen. Ansonsten haben wir bisher alles richtig gemacht.

Ab welcher Auslastung arbeiten Ihre Hotels profitabel?
Im Durchschnitt erreichen wir einen Break-even bei 45 Prozent.

Gibt es da Standorte, die sich schwerer tun und die Sie mit anderen Häusern ausgleichen müssen?
Bislang haben wir mit jedem Haus Geld verdient. Natürlich in unterschiedlicher Performance. In München etwa haben wir unsere höchste Auslastung, 90 Prozent, am Sendlinger Tor, direkt in der Altstadt.

Und das erste Motel-One-Resort …
… wird es aus heutiger Sicht nie ­geben.

Warum denn nicht?
Weil wir glauben, dass Motel One ein urbanes Produkt ist, beim dem der Gast die Dinge, die wir nicht machen, in der direkten Umgebung finden kann. In einem Resort dagegen wollen Sie nicht auf ein Restaurant im nächsten Dorf angewiesen sein. Und Sie erwarten, dass ein Resort Pool, Wellness, Fitness und dergleichen bevorratet. Das würde das Motel-One-Konzept sprengen. Denn das lebt ja von der Flächenoptimierung. Unsere Preise basieren darauf, dass wir uns auf das Wesentliche beschränken, also kein Restaurant, keine Küche, kein Fitness, keine Konferenzräume haben.

Viele der Immobilien, in denen Sie Ihre Hotels betreiben, gehören Ihnen. Andere Häuser haben Sie - wie vor ein paar Monaten an die Union Investment - verkauft und langfristig zurückgepachtet. Warum machen Sie das?
Wir mögen Immobilien sehr gern in unserem Portfolio, aber wir schichten ebenso gern ab und zu mal um. Konkret: Der Deal mit Union Investment sollte Liquidität freisetzen für ein neues Investment.

Verraten Sie uns, welches?
In New York. Dort haben wir schon im Herbst einen Letter of Intent für ein Motel One mit 761 Zimmern in unmittelbarer Nähe zum Waldorf Astoria unterschrieben, das 2017 eröffnen soll.

Prag, Brüssel, London, Amsterdam - Ihre Kette expandiert ins Ausland. Ist der deutsche Markt allmählich gesättigt? Oder reicht er nicht fürs Geschäft?
Nein, der deutsche Markt bleibt unsere Homebase. Aber wir denken, dass die Marke das Potenzial hat, international zu bestehen. Die ersten Versuche in diese Richtung sind schon sehr erfolgreich. Insofern hat unsere Auslandsexpansion einen gewissen Anteil angenommen. Zehn Prozent unserer Zimmer sind bereits dort, und wenn wir unsere Pipeline hinzurechnen, werden es in drei Jahren 30 Prozent sein. Aber nicht, weil wir in Deutschland nicht mehr wachsen. Sondern weil das internationale Geschäft hinzukommt.

Und wann gehen Sie an die Börse?
Das hängt davon ab, wie sich die ­Gesellschafterstruktur entwickelt. Morgan Stanley ist ja mit einem Fonds an Motel One beteiligt, und wir stellen denen natürlich regelmäßig die Frage, ob es Exit-Gedanken gibt. Die gibt es derzeit nicht. Aber wenn, wäre ein IPO eine Alternative, deren Anteile zu platzieren.

Vielleicht wollen Sie ja vorher verkaufen. Einer Ihrer schärfsten Mitbewerber, die B & B-Hotels, wurde vor vier Jahren von der Carlyle Group übernommen. Wie viele ­Angebote haben Sie denn schon ­bekommen?
Wie gesagt, es gibt ja bereits einen Private-Equity-Fonds, der Anteile besitzt. Insofern ist das für uns kein neues Thema. Mit dem Unterschied, dass die bei uns in der Minderheit sind. Aber natürlich suchen solche Unternehmen dauernd Werte, bei denen die Fantasie besteht, dass das Wachstum steigt. Da liegen wir immer wieder im Fokus.

Gäbe es eine Summe, bei der Sie schwach würden?
Nein. Sehen Sie, unser Unternehmenswert ist ja leicht errechenbar. Da liegen wir heute, auch unter Berücksichtigung unserer Pipeline, bei einer Milliarde. Da frage ich mich: Wenn ich diesen Wert realisieren würde, was mache ich dann mit diesem Geld? Nein, in der Branche und mit dem Know-how, über das wir verfügen, ist das die beste Anlage, die ich mir vorstellen kann. 

zur Person:

Der Motelier
Dieter Müller, Klempnersohn aus dem Saarland, machte nach der Ausbildung zum Kaufmann bei BMW zwölf Jahre Karriere beim französischen Hotelriesen Accor, bis er 1987 mit einem Partner die Vier-Sterne-Kette Astron gründete. 15 Jahre später wurden die mittlerweile 54 Hotels für 95 Millionen Euro an den spanischen NH-Konzern veräußert. Bereits 2000 hatte Müller Motel One ins Leben gerufen, ein Brand, der sich ab 2005 mit einer neuen Philosophie - "viel Design für wenig Geld" - zum Marktführer aufschwingt. Anfang Mai wurde mit dem Motel One Brüssel das erste Haus in Belgien eröffnet, noch vor Ende des Jahres hält die Kette Einzug in London. Dieter Müller versteht sich übrigens auch auf richtigen Luxus. Im Chiemgau und in Kitzbühel betreibt er zwei Vier-Sterne-Resorts.