Klöckner & Co.-Chef Rühl: „Auch in Amerika unter die Top 3“

von Klaus Schachinger, Euro am Sonntag

Aufgrund der schwierigen wirtschaftlichen Situation werde sich eine Kreditklemme in der Branche wahrscheinlich nicht vermeiden lassen, glaubt KlöCo-Chef Gisbert Rühl. Sie würde die große Mehrheit der Stahl- und Metalldistributeure treffen, die nicht börsennotiert sind.

Euro am Sonntag: Herr Rühl, warum kommen Stahlhändler, deren Geschäftsmodell bisher als krisenresistent gilt, jetzt dennoch stark in die Bredouille?
Gisbert Rühl: Während der ersten Phase der Wirtschafts- und Finanzierungskrise konnten Distributoren ihr Umlaufvermögen durch die Reduktion der Lagerbestände, stark senken. Damit haben sie die frei verfügbaren finanziellen Mittel (Cashflow) deutlich erhöht. Aufgrund der anhaltend schwierigen Bedingungen in der Finanzierung laufender Geschäfte könnten in der nächsten Zeit die frei verfügbaren Mittel bei einigen Distributoren versiegen. Damit fehlt ihnen das Geld zum Aufbau der Lagerbestände, um lieferfähig zu sein, wenn es wieder aufwärts geht.

Klöckner & Co selbst hat sein Umlaufvermögen bis September 2009 von 1,7 Milliarden zum Ausbruch der Krise auf 700 Millionen Euro um eine Milliarde Euro abgebaut und den Cashflow damit von 32 auf 541 Millionen Euro erhöht. Wollen Sie das Niveau halten, um den Cashflow zu schonen?
Bei dem erwarteten Umsatzwachstum von mindestens 10 Prozent im laufenden Jahr steigt auch das Umlaufvermögen (Net Working Capital) zwar wieder an, in Relation zum Umsatz aber deutlich geringer als in den vergangenen Jahren. Vor der Krise lag das Verhältnis zwischen Umlaufvermögen und Umsatz zwischen 21 und 27 Prozent. Aktuell liegt es bei 15 Prozent. Auf Basis der getätigten Optimierungen entlang unserer Wertschöpfungskette gehen wir davon aus, dass wir das Verhältnis grundsätzlich unter 20 Prozent halten können.

Klöckners Extra-Chance als börsennotiertes Unternehmen bei Zukäufen liegt im guten Zugang zum Kapitalmarkt. Der fehlt den meisten Konkurrenten, weil die nicht börsennotiert sind.
Das ist ein wichtiger Punkt. Aufgrund der allgemeinen wirtschaftlichen Situation wird sich eine Kreditklemme in der Branche in den kommenden Monaten wahrscheinlich nicht vermeiden lassen. Das könnte die große Mehrheit der Stahl- und Metalldistributeure treffen, sowohl in Europa, wo nur drei börsennotiert sind, als auch in den USA, wo zwar mehr, insgesamt aber auch nur ein sehr geringer Anteil der Distributeure börsennotiert ist.

Sind Ihnen deshalb auch die jüngsten Zukäufe Becker Stahl-Service mit 600 Millionen Euro Umsatz und Bläsi mit 32 Millionen ins Netz gegangen?
Sowohl die Becker Gruppe als auch die schweizerische Bläsi AG sind zwei Unternehmen, die sehr gut durch die Krise gekommen sind. Die Becker Stahl-Service Gruppe hat ihre Profitabilität während dieser Zeit sogar noch verbessert. Mit beiden haben die Verhandlungen schon vor Ausbruch der Krise begonnen. Wir mußten zu Beginn der Krise allerdings zunächst unser eigenes Unternehmen krisenfest aufstellen.

Wird sich auch Klöckner & Co als Konsequenz aus der Finanzkrise künftig noch stärker über den Kapitalmarkt refinanzieren?
Das Umlaufvermögen, das sogenannte Working Capital, decken wir weiter über Bankkredite und verbriefte Forderungen (Asset Backed Securities) ab. Zukäufe werden wir jedoch über den Kapitalmarkt, also langfristig über Anleihen oder Kapitalerhöhungen finanzieren.

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Bisher hat Klöckner & Co seine Kunden überwiegend in der Baubranche sowie im Maschinen- und Anlagenbau. Die Becker Stahl-Service Gruppe fährt 60 Prozent von 600 Millionen Euro Umsatz in der Autobranche ein. Wollen Sie mit Zukäufen ihr Branchenspektrum weiter ausbauen?
Mit Becker Stahl-Service haben wir unsere Präsenz in der Autobranche von sechs auf 12 Prozent des Umsatzes verdoppelt. Der Anteil der Kunden aus der Baubranche fällt damit unter 40 Prozent. Es ist gut vorstellbar, dass dieser Anteil durch Zukäufe weiter sinken wird. Allerdings suchen wir unsere Kandidaten in Europa nicht nur nach ihrem Kundensegment aus. In Europa wollen wir über Zukäufe vor allem mehr Tiefe in der Wertschöpfungskette und eine höhere Marge erreichen.

Bitte erläutern Sie!
Bislang mussten wir die Flachstahlerzeugnisse bei Service-Centern ankaufen und meist ohne Schaffung von Mehrwert mit geringen Margen weiterverkaufen. Mit Becker Stahl-Service können wir künftig unsere eigenen Standorte beliefern und integrieren einen Teil der zum Hersteller gerichteten Wertschöpfungskette, was uns eine effizientere Belieferung unserer Lager und zudem durch einen höheren Anarbeitungsgrad höhere Margen ermöglicht.

Was wird die Integration der Becker Stahl-Service Gruppe darüber hinaus im Konzern verändern?
Aufgrund ihres speziellen Know-Hows und der hohen Kompetenz bei individuellen Lösungen bleibt das Unternehmen innerhalb des Klöckner & Co-Konzerns ein eigenständiger Bereich und wird durch die zielgerichtete Belieferung unserer Standorte in Deutschland und Teilen von Europa mit Feinblechen hohe Synergieeffekte für uns erzielen. Dadurch, dass wir schneller und flexibler über Becker unsere Standorte beliefern können, können wir unsere Lagerbestände im Flachstahlbereich in weiten Teilen Europas optimieren.

Werden Sie mit dem Kauf eines US-Konkurrenten der Becker Stahl-Service Gruppe ihre Europa-Strategie nach Amerika übertragen?
Es muss dort noch nicht unbedingt ein Stahlservicecenter wie Becker sein. Im US-Markt sind wir erst die Nummer 10, in den europäischen Ländern liegen wir dagegen immer auf einem der ersten drei Plätze. Auch in Amerika wollen wir mittelfristig unter die ersten drei. .

Also ist 2010 in den USA ein Zukauf in der Größenordnung von Becker Stahl-Service mit 600 Millionen Euro Umsatz realistisch?
Bei einer entsprechenden Gelegenheit wäre es möglich. Es kommt aber wie immer bei Akqusiktionen auf die sich ergebenden Opportunitäten an.

Die Autohersteller im Stahlgeschäft sind eigentlich das Revier von großen Produzenten wie Arcelor oder ThyssenKrupp.
Das gilt in jedem Fall für die Außenhaut, nicht aber für Innen- und Strukturbauteile. Außerdem nimmt Becker Stahl-Service Gruppe eine Sonderrolle ein. Das Unternehmen betreibt eines der größten und modernsten Stahl Service Center Europas und kann zudem sehr flexibel auf die Wünsche der Kunden eingehen.

Dann ist der Stahl- und Metalldistributeur Klöckner & Co für Stahlkocher überraschend und erfolgreich auf neues Territorium vorgedrungen?
Es haben sich viele, auch Produzenten, um die Becker Stahl-Service Gruppe beworben. Uns hatte bis zuletzt niemand auf der Liste. In Deutschland ist Becker Stahl-Service die Nummer zwei nach ThyssenKrupp und vor ArcelorMittal und Salzgitter. Mit unserem Einstieg bleibt das Unternehmen sozusagen in neutraler Hand, womit alle gut leben können.

Wieso?
Zunächst ist Becker Stahl-Service ein jeweils bedeutender Kunde der wesentlichen Flachstahlproduzenten in Europa. Außer dem potentiellen Käufer hätten damit alle anderen Produzenten Geschäft verloren. Darüber hinaus hätte Becker Stahl-Service bei einer Integration in die Service-Center Organisation eines Stahlproduzenten einiges von seiner Flexibilität verloren. Das war letztendlich auch ein wesentlicher Grund, warum die Verkäufer das Unternehmen an uns veräußert haben. Sie wollten sicherstellen, dass die erfolgreiche Strategie des Unternehmens in den letzten Jahrzehnten fortgesetzt werden kann. Innerhalb der Klöckner & Co-Struktur kann die Becker Stahl-Service Gruppe unabhängig bleiben und ihre eigene Strategie weiterentwickeln. Ihre Spezialisierung und Problemlösungskompetenz bleiben erhalten.

Also bringt der Kauf von Becker Stahl-Service für Klöckner & Co noch mehr als eine nachhaltig höhere operative Marge?
Ja. Wir können die bereits erläuterten Synergieeffekte in der internen Belieferung und im Einkauf ausschöpfen und zudem das Unternehmen weiter ausbauen.

Obwohl China den Stahlmarkt als Region dominiert, ist Klöckner in Asien nicht präsent.
Seit zwei Jahren haben wir ein Büro in Shanghai, um den chinesischen Markt zu beobachten und auch um dort Stahl einzukaufen.

Was braucht so viel Zeit?
Vor allem hinsichtlich der Distributionsstruktur unterscheidet sich der Markt in China immer noch deutlich von Europa und den USA. Die Distribution ist sehr kleinteilig. Es ist daher dort sehr schwierig, unser auf Skaleneffekte und Prozessoptimierung ausgelegtes Geschäftsmodell zu transferieren. Da diese Märkte andererseits sehr dynamisch sind und sich die Verhältnisse schnell ändern können, beobachten wir die Entwicklung allerdings sehr genau. Denn eines ist auch klar: das Wachstum liegt in den nächsten Jahren nicht in den klassischen Industrieländern, sondern in den Schwellenländern, und hier insbesondere in China.

Über Shanghai kaufen Sie bereits auch chinesischen Stahl ein. Ist die Qualität vergleichbar mit jener aus Europa oder Amerika?
Primär werden in China selbstverständlich Standard-Güten produziert. Grundsätzlich aber gilt, dass die neugebauten Stahlwerke europäischen oder amerikanischen Werken in nichts nachstehen. Allerdings gibt es auch noch viele alte völlig ineffizienten Werke, die zunehmend abgeschaltet werden.

Ist die oft benutzte Plakette Billigstahl aus China ein Klischee?
Das war sie aus unser Sicht schon immer, weil Stahl in China nicht billig produziert wird. Das Land importiert mehr als 50 Prozent der verfügbaren Rohstoffe wie Eisenerz oder Kokskohle. Und deren Preis macht über die Hälfte der Produktionskosten für Stahl aus. Auf der globalen Kostenkurve sind chinesische Konzerne also eher im oberen Drittel oder in der Mitte und nicht am unteren Ende angesiedelt. Am unteren Ende befinden sich Konzerne aus rohstoffreichen Ländern wie Brasilien, und Russland. Deswegen teilen wir keineswegs die Befürchtung der Verbände, dass die Welt mit chinesischem Stahl überschwemmt werden könnte. Wir halten das nicht für ein nachhaltiges Risiko.

Warum?
Im Vergleich zu westlichen Ländern ist der Stahlverbrauch pro Kopf in China immer noch deutlich niedriger. Und sollte der Konsum in China steigen, wird sich der Stahlverbrauch im Land im Vergleich zu einem vorwiegend durch den Export getriebenen Wirtschaftswachstum deutlich erhöhen. Die Stahlintensität, die durch die Inlandsnachfrage induziert wird, ist etwa doppelt so hoch wie beim Export.

Damit wird China, als Land der mit Abstand größte Stahlproduzent der Welt, auch in den kommenden Jahren ein Netto-Importeur von Stahl bleiben?
Nicht unbedingt Nettoimporteur, der Spread zwischen Importen und Exporten wird aber nicht sehr groß sein.

Was spricht, außer dem hohen Anteil importierter Rohstoffe, gegen ein starkes Exportgeschäft mit chinesischem Stahl?
Die Chancen über eine Preisabitrage zu verdienen, sind wegen der Transportkosten und der langen Lieferzeit aus China zu gering. Die Lieferzeit nach Europa beträgt drei Monate. Das ist vor dem Hintergund der Volatilitäten bei derzeit immer kürzeren Zyklen ein viel zu hohes unternehmerisches Risiko. Zudem glauben wir, dass der Weltmarktpreis für Stahl künftig viel stärker von China bestimmt wird als bisher. Wenn das so kommt, werden sich die Preisunterschiede Chinas zu anderen Stahl-Regionen nachhaltig deutlich verringern. Das wird zu einer starken Regionalisierung des Marktes führen, weil sich der Export über weite Entfernungen nicht mehr lohnt.

Der gegenwärtge China-Faktor ist dann eher steigende Kosten in der Stahlproduktion, weil Chinas Rohstoffhunger Eisenerz und Kokskohle verteuert?
Ja. Die chinesische Nachfrage ist mit ein Grund, dass für das zweite Quartal bei den Rohstoffen ein Preisanstieg zwischen 30 und 50 Prozent erwartet wird. Für die Produzenten ist es wichtig, den Anstieg im Markt weiterzugeben. Bei Flachstahl zum Beispiel, liegt der Preis aktuell allenfalls knapp über den Produktionskosten. Bei steigenden Rohstoffkosten bleibt hier noch weniger Spielraum.

Gehen Sie davon aus, dass höhere Preise durchgesetzt werden können?
Ja. Die höheren Preise werden sich bis zum Ende des ersten Quartals im Markt durchgesetzt haben.

Ein Anstieg um etwa 30 bis 50 Euro pro Tonne Stahl?
Das ist der Mindestbetrag, der dem Kunden aufgrund der gestiegenen Rohstoffpreise berechnet werden kann. Wie viel bei den Preisen durchgesetzt werden kann, hängt aber auch stark mit der Produktionsdisziplin der Hersteller zusammen.

Für einen chinesischen Stahlkocher wäre der Kauf von Klöckner & Co ein wertvoller Zugang zu Kunden in Europa und Amerika.
Ob es für einen chinesischen Hersteller Sinn macht, einen europäischen Händler zu kaufen, bezweifle ich. Generell vor einer Übernahme schützen können wir uns aber allenfalls über eine hohe Marktkapitalisierung.

Übernahmen können auch über entsprechende Beschlüsse in einem Konzern erschwert und verteuert werden.
Diese Maßnahmen lehnen wir grundsätzlich ab. Wir sind der Meinung, dass ein Unternehmen den Aktionären und nicht dem Management gehört. Wir können nur versuchen, unsere Strategie überzeugend im Markt umzusetzen, um damit die Unterstützung der Aktionäre zum Beispiel bei einer Kapitalerhöhung zu bekommen.

Und wenn ein Stahlkocher aus den Industrieländern ein Angebot für Klöckner abgeben würde?
Ich glaube nicht, dass wir für einen größeren westlichen Stahlproduzenten interessant sein könnten. Die großen Produzenten sind auch auf große unabhängige Händler angewiesen. Und in Amerika ist der Markt in seiner Struktur zwischen Händlern und Produzenten strikt getrennt.

Muss Klöckner & Co auch 2010 mit signifikanten Abschreibungen auf den Wert der Lagerbestände rechnen?
Das Risiko von Abschreibungen in erheblichem Umfang ist begrenzt. Die Preise sind auf einem sehr niedrigen Niveau. Zudem werden steigende Rohstoffpreise das allgemeine Preisniveau für Stahl anheben.

Wann werden Sie das Ergebnisniveau von 2008 wieder erreichen?
Allein auf die Nachfrage im Markt bezogen, 2012, vielleicht 2013. Wir müssen einen Nachfrageeinbruch von mehr als 30 Prozent verkraften. Wir werden jedoch versuchen, die Zeit für das Aufholen durch Zukäufe zu verkürzen. Allein durch die Konsolidierung der Becker Stahl-Service Gruppe könnte das Wachstum 2010 bei rund 20 statt zehn Prozent liegen.

Im vergangenen Jahr ist die Stahlproduktion wesentlich stärker zurückgegangen als die Industrieproduktion. Besteht dadurch Hoffnung auf eine künstliche Belebung der Stahlnachfrage?
Nein. Die Entwicklung im vergangenen Jahr ist ein normaler Vorgang. Weil in Deutschland mehr als die Hälfte des Stahls über Distributoren verkauft wird, wirkt der Handel als Puffer. Wenn der Markt also in Schwierigkeiten kommt, bricht die Stahlproduktion selbstverständlich stärker ein als die Industrieproduktion. Mit Blick auf das laufende Jahr wird sich die Stahlproduktion also entsprechend stärker erholen. Das ist der Lagerzyklus. Über den Daumen gepeilt, entsprechen zehn Prozent Wachstum im Handel etwa 20 Prozent Zuwachs in der Produktion.