Konzern-Chef Joe Kaeser: "Siemens ist so stark wie nie zuvor"

von Stephan Bauer, Euro am Sonntag

Gerade noch war Joe Kaeser auf einer Südamerika-Reise, anschließend ging es nach Berlin zur Managementkonferenz von Siemens. Zwischen Kundengesprächen und Diskussionen mit rund 500 Topmanagern des Konzerns findet der Vorstandschef Zeit, mit "€uro am Sonntag" einen längerfristigen Ausblick zu wagen.

Das Fazit: Nicht alles, was diese Ära prägte, wird es auch künftig tun. Aber es gibt Themen, die womöglich brisanter werden, als sie es bereits sind, etwa die Digitalisierung. Und es kristallisiert sich heraus: Kaeser, selbst langjähriger Leser dieser Zeitschrift, geht kniffligen Fragen leidenschaftlich gern auf den Grund.

€uro am Sonntag: Vor 20 Jahren formulierte der damalige Vorstandschef Heinrich von Pierer seinen Zehn-Punkte-Plan, der Siemens schneller und effizienter machen sollte. Der Konzern galt als behäbig, zu breit aufgestellt, die Aktie stand unter Druck. Nach von Pierers Maßnahme sprang der Kurs an, die Halbleitersparte Infineon kam wenig später an die Börse. War das eine Zeitenwende für Siemens?
Joe Kaeser: Siemens hat in seiner 170-jährigen Geschichte schon mehrere Zeitenwenden erlebt - denken Sie zum Beispiel an den Wiederaufbau des Unternehmens nach dem Zweiten Weltkrieg oder die Aufarbeitung des Compliance-Skandals, aus dessen Fehlern wir schmerzhafte Lehren gezogen haben. Der Zehn-Punkte-Plan war sicher auch eine dieser Zeitenwenden. Doch keine Unternehmensstrategie währt ewig, vor allem nicht in Zeiten schneller Veränderungen, Stichwort Digitalisierung. Fokussierung und Tempo des globalen Wandels werden weiter zunehmen. Wenn wir hier nicht mithalten, werden uns andere überholen. Als Unternehmen ist es daher unsere Verantwortung, diese Veränderungen frühzeitig zu erkennen und entsprechend zu handeln.

1998 stand Jack Welch an der Spitze von General Electric (GE), dem Erzrivalen, dessen Erfolge Siemens-Managern lange als leuchtendes Beispiel vorgehalten wurden, weil Siemens bei Umsatz, Gewinn und vor allem Rendite nicht mithalten konnte. Dass Siemens die Amerikaner inzwischen in vielerlei Hinsicht überholt hat, lag das an den Fehlern von GE oder Ihrer eigenen Strategie?
Zunächst vorweg: Wir haben hier kein Gefühl des Triumphs. Es ist schon irritierend, eine Industrie-Ikone so schnell in solch einer Lage zu sehen. Aber Sie haben recht, GE war lange Zeit einer unserer wichtigsten Wettbewerber. Mittlerweile hat sich die Situation aber gedreht, unsere Hauptwettbewerber sehen wir eher in hochspezialisierten Unternehmen, etwa aus Asien, aber auch aus den USA. Zudem haben die Probleme im Gasturbinengeschäft, mit denen auch wir zu kämpfen haben, strukturelle Ursachen - sie betreffen den gesamten Markt. Um das in den Griff zu bekommen, sind harte Einschnitte und Anpassungen notwendig.

Die nehmen Sie in der Energiesparte gerade vor. Was ist noch nötig?
Insgesamt konzentrieren wir uns lieber auf eigene Themen, nämlich unsere Kunden und die neue Aufstellung, die bis zum April 2019 umgesetzt wird. Unser Strategieprogramm "Vision 2020" war sicher ein wichtiger Meilenstein, zuerst wurde es von vielen kritisch beäugt. Mittlerweile gibt uns der Erfolg recht: Siemens ist so stark wie nie zuvor. Mit unserer neuen "Vision 2020+" gehen wir nun in die zweite Phase. Am Ende wird ohnehin nicht der Stärkste oder Schlaueste überleben, sondern derjenige, der am anpassungsfähigsten ist. Mit unserer neuen Struktur tragen wir dem Rechnung, und wir geben den einzelnen Einheiten mehr Flexibilität.

Profitiert Siemens heute davon, dass Ex-GE-Chef Jeffrey Immelt seine Industriesparten - nach dem Crash des gigantischen GE-Finanzgeschäfts in der Lehman-Krise - unbedingt mit dem Energiegeschäft der französischen Alstom stärken wollte und Siemens ausstach?
Das sind zwei Paar Schuhe. Zum einen hat die Finanzmarktkrise nach dem Kollaps von Lehman Brothers 2008 die gesamte Branche getroffen. Selbst die Weltwirtschaft hat sich verlangsamt. Zum anderen hatten wir am Energiegeschäft von Alstom auch ein starkes Interesse und haben aggressiv mitgeboten. Aber jemand anderes wollte das Alstom-Geschäft offenbar um jeden Preis. Aber noch mal: Es geht um strukturelle Herausforderungen. Die gelten für alle Anbieter. Auch für uns.

Die Industriedigitalisierung gilt heute als Wachstumsfeld. Welche Entscheidungen der vergangenen 20 Jahre ermöglichen es Ihnen heute, diese Chancen zu nutzen?
Innovation braucht manchmal einen längeren Atem. Wir haben schon vor Jahrzehnten den Pfad der Digitalisierung eingeschlagen. Das sehen Sie am Beispiel der künstlichen Intelligenz (KI): Bereits 1995 haben wir KI-Lösungen in Stahlwerken unserer Kunden installiert. Der wohl wichtigste Meilenstein war der Kauf des US-Softwareunternehmens UGS vor rund zehn Jahren. Seitdem haben wir in diesen Bereich mehr als zehn Milliarden Euro investiert. Heute ist Siemens nicht nur die klare Nummer 1 in der Automatisierung, wir sind der weltweit anerkannte Kompetenz- und Marktführer in der industriellen Digitalisierung. Wir beschäftigen inzwischen weltweit rund 25 000 Softwareingenieure. Und wir gehören zu den zehn größten Softwareunternehmen der Welt. Das wissen bislang leider nur wenige.

Die digitale Plattform MindSphere, eine Art Betriebssystem für die Industrie, gilt als weltweit führend. Sind Sie weit genug vorn, um sich gegenüber der globalen Konkurrenz, etwa der geballten Kompetenz im Silicon Valley, durchzusetzen?
Im Softwarebereich ist das Silicon Valley natürlich sehr stark. Wenn Sie aber die virtuelle Welt der Software mit der realen Welt der Produktion verbinden, sieht es anders aus: Hier ist Siemens absolute Weltspitze. Und wir haben unseren Vorsprung weiter ausgebaut. Das zeigen auch die Zahlen. Unser Umsatz mit Software und digitalen Dienstleistungen stieg im letzten Geschäftsjahr um 20 Prozent auf 5,2 Milliarden Euro. Hierin steckt also riesiges Potenzial. Und: Die deutschen Ingenieure sind immer noch die besten der Welt, da habe ich auch künftig keine Sorgen. Was uns aber noch fehlt, ist, aus Softwarelösungen auch schnell profitable Geschäftsmodelle zu schaffen. Hier müssen wir dranbleiben und hart arbeiten - jeglicher Stillstand wäre dabei fatal.

Amazon, Alphabet, Apple - die Titanen des Digitalzeitalters kommen aus den USA. Deutschland hat globale Marktführer wie BASF, Daimler oder Siemens. Wie lange noch?
Ich bin überzeugt: Unternehmen, die die physische und die digitale Welt in Einklang bringen, werden die Gewinner des digitalen Zeitalters sein. Auf der einen Seite sehen wir diejenigen, die schon länger in der neuen Welt unterwegs sind und die Digitalisierung als Chance begreifen, vor allem sind dies viele Start-ups. Auf der anderen Seite haben wir die großen traditionellen Industrien, in denen Deutschland stark ist und die weltweit führend sind. Die sind teilweise noch verhalten und schauen sich die Entwicklungen erst einmal genau an. Was ja auch verständlich ist, es gibt viel zu verlieren.

Und wo steht Siemens?
Für uns ist die Digitalisierung ganz klar eine riesige Chance. Wir haben uns in die digitale Welt hineinentwickelt und verbinden jetzt die physische und die digitale Welt. Wir beschäftigen mehr Mitarbeiter als Apple, Microsoft, Facebook und Google zusammen - wir haben also eine sehr große Verantwortung. Zudem bewegen wir uns in Deutschland in einer sozialen Marktwirtschaft. Deutsche Großunternehmen haben somit immer auch eine gesellschaftliche Dimension. Das heißt aber nicht, dass alles so bleiben kann wie bisher, im Gegenteil: Wir müssen uns verändern und Mut zu Neuem haben.

Was raten Sie Ihren Industriekunden, etwa dem Automobilkonzern Daimler, in dessen Aufsichtsrat Sie sitzen - wie sollten diese Unternehmen auf den Druck neuer Technologien reagieren?
Ich werde hier keine mehr oder weniger klugen Ratschläge verteilen. Grundsätzlich gesprochen gilt aber: Wir alle sollten die vierte industrielle Revolution als Tatsache akzeptieren und versuchen, sie aktiv mitzugestalten. Künstliche Intelligenz zum Beispiel kann uns beim Thema Industrie 4.0 auf die nächste Stufe heben und Deutschland an der Spitzenposition halten. In der Industrie-digitalisierung kann Deutschland auch weiterhin führend sein, wenn wir dranbleiben.

Nimmt der Veränderungsdruck zu?
Fokussierung und Veränderungsgeschwindigkeit werden weiter deutlich steigen. Siemens ist ein gutes Beispiel. Und wie gesagt, wir müssen mithalten, uns aktiv mitverändern, unsere Stärken immer mehr ausbauen. Sonst sind deutsche Industrieunternehmen bald Geschichte. Das muss man so drastisch sagen.

Die zurückliegenden beiden Jahrzehnte waren auch geprägt durch die Wachstumschancen, die der Aufstieg der Schwellenländer, allen voran China, mit sich brachte. Geht diese Entwicklung weiter?
In China hat sich die Konjunktur inzwischen etwas verlangsamt - "new normal" nennen wir das. Unterschätzen sollten wir das allerdings nicht: Sehen Sie sich die "Belt and Road"-Initiative an, die China ins Leben gerufen hat. Es ist das größte Infrastruktur-Investitionsprogramm unserer Zeit, möglicherweise sogar die Blaupause für eine neue Ordnung des Welthandels. Die Initiative umfasst 65 Länder, 63 Prozent der Weltbevölkerung und 40 Prozent der gesamten Weltwirtschaft. Hier sehen wir eine große Dynamik.

Der Globalisierung steht ein starker Trend entgegen: der Protektionismus. Was bedeutet das organisatorisch für Konzerne wie Siemens - wird stärker lokal gearbeitet?
Ich sehe die Rückkehr zu nationalen Denkmustern mit großer Sorge. Diesem Trend muss man entschieden entgegentreten - und zwar konsequent und mit guten Argumenten. In den vergangenen zwei Jahrzehnten hat sich die Anzahl der Menschen, die weltweit in extremer Armut leben, halbiert. In Indien profitierten davon rund 300 Millionen Menschen, in China sogar eine halbe Milliarde. Eine solche Entwicklung ist einmalig in der Geschichte und wäre ohne moderne Technologien und eine global vernetzte Wirtschaft nicht denkbar. Unterm Strich ist unsere Welt also durch die Globalisierung ein Stück weit besser geworden. Wer das alles zurückdrehen möchte, handelt schlicht unverantwortlich.

Gleichwohl hinterlässt die Globalisierung nicht nur Gewinner.
Es fühlen sich viele Menschen von der Globalisierung abgehängt. Dadurch sind sie leider empfänglicher für das Gedankengut von Populisten, weil Letztere aus der Angst der Menschen Kapital schlagen. Was die Märkte angeht, so arbeiten wir schon immer lokal und vor Ort, weil es - auch das ist Globalisierung - gar nicht mehr anders geht: Wir müssen mit unseren Entwicklungen und Produkten da sein, wo unsere Kunden sind. Nur so können wir maßgeschneiderte, individuelle Lösungen bieten. Ich sehe auch keinen Grund, daran etwas zu ändern.

Ihre Strategie "Vision 2020+" reduziert das industrielle Geschäft auf drei Hauptsparten: Energie, smarte Infrastruktur und digitale Industrie. Macht sie Siemens flexibel genug für das digitale Zeitalter?
Eine vereinfachte und schlankere Konzernstruktur wird die Weichen für dauerhafte Wertschöpfung stellen. Zum 1. April 2019 startet unsere neue Organisation. Kern der "Vision 2020+" ist, den einzelnen Geschäften unter der starken Marke Siemens deutlich mehr unternehmerischen Freiraum zu geben und damit den Fokus auf die jeweiligen Märkte zu schärfen. Genau diese Flexibilität ist im Zeitalter der Digitalisierung entscheidend. Auch auf die Gefahr hin, dass ich mich wiederhole: Schnelligkeit und Anpassungsfähigkeit sind heute entscheidende Wettbewerbsvorteile.

Sind Ihre Entscheidungsprozesse denn schon auf Whatsapp-Tempo?
Wenn wir heute nur so schnell wären wie vor zehn Jahren, dann würden wir jetzt nicht so gut dastehen. Wir sind überall deutlich schneller geworden. Die Frage lautet: Ist es schnell genug? Unsere interne Geschwindigkeit muss sich dem äußeren Tempo anpassen, und das kontinuierlich. Ansonsten können wir nicht auf Dauer erfolgreich sein.

1998 war Siemens spitze in der analogen Telekommunikationstechnik. Heute ist der Konzern in der Industriedigitalisierung führend. Wo liegt der Schwerpunkt in 20 Jahren?
Tja, eine Kristallkugel habe ich leider nicht. Aber im Ernst: Bei der Verbindung der realen mit der digitalen Welt sind wir die klare Nummer 1. Aber wir dürfen uns darauf nicht ausruhen. Das wäre fatal. Wir müssen weitergehen und künftige Trends antizipieren. Wie wir das machen? Wir haben zum Beispiel 14 Schlüsseltechnologien identifiziert, die wir für unser Geschäft in Zukunft als entscheidend erachten. Das geht von Blockchain über Robotik bis hin zu Simulationstechnologien. Unser Anspruch ist es, zu den führenden Unternehmen in unseren Industrien zu gehören. Bei einem Teil dieser Technologien sind wir übrigens schon heute spitze, etwa beim Digitalen Zwilling, industrieller Automation oder Cyber Security.

Die Deutschen neigen zur Vorsicht. Die Gründermentalität ist nicht so stark ausgeprägt wie in vielen anderen Ländern, etwa den USA. Müssen die Deutschen in der digitalisierten Welt unternehmerischer werden?
Ich habe einige Jahre im Silicon Valley verbracht, und von der Unternehmenskultur dort können wir uns tatsächlich einiges abschauen: Fehler machen dürfen. Neues ausprobieren und flexibel sein. Und mehr Eigenverantwortung übernehmen. Diese Eigenschaften bilden auch das Fundament unserer Eigentümerkultur, die wir bei Siemens sehr stark fördern. Unser Grundsatz heißt dabei: Handle so, als wenn es dein eigenes Unternehmen wäre - das steht der Entrepreneur-Idee in einem Start-up sehr nahe. Diese Kultur wollen wir bei allen Mitarbeitern fördern, vom Nachwuchstalent bis hin zum Management. Entscheidend ist, dass man diese Werte vorlebt und in der Führungskultur verankert. So eine Veränderung in den Köpfen braucht aber Zeit und geht nicht von heute auf morgen.

Brauchen die Deutschen künftig auch mehr Mut zur Aktie?
Ich glaube, dass die Kursentwicklungen der Unternehmen, die auf digitale Geschäftsmodelle setzen, ein gewisser Ansporn sein sollten. Aber wir müssen auch die Kultur der Mitarbeiterbeteiligung deutlich stärker fördern. In Deutschland ist die Aktienkultur leider immer noch recht schwach ausgeprägt, insbesondere im Vergleich zu anderen europäischen Ländern. Bei Siemens wollen wir alle Mitarbeiter direkt am Erfolg und an der nachhaltigen Entwicklung des Unternehmens teilhaben lassen. Mittlerweile sind 80 Prozent aller Siemens-Mitarbeiter weltweit auch Siemens-Aktionäre. Rund 300.000 unserer 377.000 Beschäftigten besitzen inzwischen Anteile am Unternehmen. Und glauben Sie mir: Mitarbeiter sind die verlässlichsten Eigentümer, die man sich vorstellen kann.

Warum würden Sie, falls Sie es tun, Anlegern die Siemens-Aktie für die nächsten 20 Jahre empfehlen?
Auch wenn ich kein Anlageberater bin, Aktien sind für mich ein langfristiges Investment. Wer vor 30 Jahren in Siemens-Aktien investiert hat, hat sein Kapital bis heute mehr als versechsfacht. Dazu kam eine Dividende, die sich sehen lassen kann. Natürlich sind Gewinne der Vergangenheit kein Garant für eine erfolgreiche Zukunft. Deshalb arbeiten wir Tag für Tag hart daran, die Siemens-Erfolgsgeschichte unverändert fortzusetzen. Wir setzen auf neue Technologien, wir digitalisieren konsequent unsere Geschäftsbereiche und die unserer Kunden, wir rekrutieren die besten Ingenieure und Entwickler weltweit. Wir übernehmen heute Verantwortung für die Zukunft. Das heißt, auch auf strukturelle Marktveränderungen mit Augenmaß, aber konsequent zu reagieren. Das alles zusammengenommen ergibt in meinen Augen ein hervorragendes Gesamtpaket und schafft die bestmöglichen Voraussetzungen für eine erfolgreiche Zukunft. Und das wird sich, davon bin ich überzeugt, auch langfristig in unserem Aktienkurs widerspiegeln.

Kurzvita

Der Siemensianer

Der Diplom-Betriebswirt begann 1980 in der Bauelemente- sowie der Halbleitersparte von Siemens. Kaeser, der aus dem niederbayerischen Arnbruck stammt, zog es ins Ausland. Er arbeitete ein Jahr in Malaysia, ging Mitte der 90er für vier Jahre nach Kalifornien. 2001 wurde Kaeser Bereichsvorstand der Handysparte. 2004 stieg er zum Strategiechef des Konzerns auf und wurde 2006 dessen Finanzvorstand. Seit August 2013 ist der heute 61-Jährige Vorstandschef.

Investor-Info

Siemens

Gut aufgestellt

Die Aktie brachte Anlegern in 20 Jahren einen Wertzuwachs inklusive Dividenden von rund 530 Prozent - fast das Dreifache des DAX. Die neue Konzernstrategie, die "Vision 2020+", sieht drei Kernsparten sowie drei börsennotierte Töchter vor, an denen Siemens die Mehrheit hält. Das Modell macht Werte transparent, es soll Siemens flexibler machen. 2019 dürfte sich das Gewinnwachstum wieder beschleunigen. Kaufenswert.






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