CEOs unter der Lupe: Welche Charakteristika sollte ein erfolgreicher CEO aus Sicht eines Fondsmanagers mitbringen?

Was macht einen guten CEO aus?

Von Wallwitz: Ein guter CEO und ein gutes Management sind extrem wichtig. Das wird jedoch häufig unter den Tisch gekehrt, da man sich an Zahlen, Daten und Fakten einfacher halten kann und qualitative Urteile oftmals zu kurz kommen. Ein guter CEO sollte sein Geschäft, die Firma und seine Branche kennen. Gleichzeitig sollte er jedoch so unabhängig sein, dass er den Blick für das große Ganze nicht verliert. Das kann vor allem bei Insidern ein Problem sein. Ein Beispiel ist Nokia. Das Unternehmen kannte sich sehr gut mit Mobiltelefonen und deren Vermarktung aus. Jedoch realisierte das Management nicht, dass durch Apple und das iPhone die nächste Generation auf dem Vormarsch war. Auf dieser Basis entstand "Mobile Computing". Wenn dann eine Person im Unternehmen für diesen Bereich zuständig ist, die sich nur mit mobiler Telefonie auskennt, verpasst das Unternehmen den Anschluss und verschwindet vom Markt.

Koczwara: Meiner Meinung nach steht das Nokia-Beispiel exemplarisch für eine wesentliche Frage im Selektionsprozess guter Unternehmen. Wenn wir uns Unternehmen für unser Portfolio anschauen, analysieren wir auch das Management und den Vorstand. Außerdem achten wir darauf, ob die Person ein unternehmerisches Eigengewächs ist oder zumindest aus der Branche kommt und ob der CEO einen erfolgreichen Track Record innerhalb der Branche vorweisen kann. Weiterhin ist es wichtig, dass ein Unternehmenslenker nicht zu sehr in der unternehmerischen "Fachblase" verharrt und gegebenenfalls die Perspektive und den Blickwinkel für neue Trends verliert.

Von Wallwitz: Dem stimme ich zu. Ein CEO hat für mich eine ganz entscheidende Aufgabe - das Erkennen und Entwickeln von Geschäftsfeldern. Die Kernfrage dabei lautet: Wo werden Umsätze und Gewinne allokiert? Entwickelt er einen neuen Geschäftszweig, steckt er mehr Ressourcen in einen besonders aussichtsreichen existierenden Geschäftszweig, tätigt er Akquisitionen oder werden Gewinne an die Aktionäre ausgeschüttet? Diese Frage ist extrem wichtig, denn ein guter CEO wird immer wieder von Investmentbankern verleitet, teure Unternehmen zuzukaufen. Er muss jedoch schauen, dass er nicht zu viel zahlt und keine sinnlosen Akquisitionen tätigt. Es passiert jedoch immer wieder, dass aus eigennützigen Gründen Unternehmen gekauft werden, also Asset Allokation betrieben wird, die vor allem dem CEO-Ego gilt. Den Aktionären bringen diese Art der Investition hingegen oftmals nichts. Beispielsweise war der Monsanto-Kauf von Bayer unserer Ansicht nach von vornherein eine schlechte Akquisition.

Koczwara: Ich glaube, das bringt es auf den Punkt. Wie bei jeder Entscheidung gibt es viele abzuwägende Pros und Kontras. Am Ende muss eine Entscheidung getroffen werden, egal ob das Unternehmen 21 oder 21.000 Mitarbeiter beschäftigt. Diese Entscheidung muss der CEO dann mit allen Konsequenzen verantworten.

Wie lange sollte ein CEO tätig sein?

Von Wallwitz: Es gibt einige Studien, von denen manche sagen, dass nach vier bis fünf Jahren das Plateau eines CEOs erreicht ist. Andere Analysen sprechen von neun Jahren. Oftmals kann man beobachten, dass ein CEO über die Zeit konservativere Entscheidungen trifft. Er geht nicht mehr so viele Risiken ein und umgibt sich gerne mit Leuten, die ihm sagen, was er gerne hören möchte. Dadurch entsteht die eben angesprochene Blase bzw. Wohlfühloase. Grundsätzlich kann man sagen, dass ein Wechsel an der Unternehmensspitze nach ein paar Jahren durchaus gesund für das Unternehmen ist, denn mit der Zeit "nutzt sich ein CEO" ab. Jedoch sollte man dieser Funktion auch zugestehen, mal ein schwaches Jahr zu haben, in denen Fehlentscheidungen getroffen wurden. Ist dies nicht der Fall, vollzieht man alle ein bis zwei Jahre einen Wechsel in der Spitze, was nicht erstrebenswert sein kann.

Koczwara: Das sehe ich auch so. Eine Interessante Situation ist bei Disney zu beobachten. Dort hat man einen ehemaligen CEO- und CFO aus dem Ruhestand zurückgeholt. Das zeigt das Vertrauen in die Erfahrung und das Skill-Set des ehemaligen Unternehmenslenkers.

Von Wallwitz: Ein für mich faszinierender CEO ist Bernard Arnault. Er ist ein Unternehmer der heute Louis Vuitton leitet und zwischenzeitlich der reichste Mensch der Welt war. Er kommt ursprünglich aus der Baubranche, und hat Apartments an der Côte d’Azur und in Palm Beach gebaut. In den vergangenen Jahrzehnten hat er immer wieder mit intelligenten Zukäufen in der Luxusbranche auf sich aufmerksam gemacht. Dabei ist er nie in ganz andere Bereiche vorgedrungen, sondern hat eher benachbarte Geschäftsmodelle erworben. Nach über 30 Jahren an der Spitze von LVMH geht es nun um seine Nachfolgeregelung. Mit seinen 73 Jahren hat er den Aufsichtsrat veranlasst, dass das Renteneintrittsalter im Konzern von 75 auf 80 Jahre erhöht wird. Das heißt für seine vier Kinder, die alle in Leitungspositionen bei Louis Vuitton sind, dass sie sich noch etwas gedulden müssen.

Koczwara: Ein anderer Aspekt, den ich sehr wichtig finde, ist rein menschlicher Natur. Ich hatte während meines Studiums ein halbes Jahr als Vorstandsassistenz bei Daimler gearbeitet. Damals war Jürgen Schrempp Vorstandsvorsitzender und so war es mir möglich, ein paar Eindrücke von seiner Arbeit mitzunehmen. Sein Kalender war zwei Jahre im Voraus ausgebucht und am Wochenende musste er zu Empfängen und Kongressen reisen. Außerdem ging er ohne Bodyguards nicht joggen oder abends einfach mal ins Restaurant.

Von Wallwitz: Stimmt. Nicht jeder Mensch ist für so eine Position geeignet. Gerade in diesen Toppositionen ist das Anforderungsprofil an eine CEO-Rolle sehr vielschichtig und anspruchsvoll.

Zum Fonds