Siemens-Chef: "Wir gestalten die vierte industrielle Revolution"

von S. Bauer und L. Vogel, €uro am Sonntag

Der Chef empfängt gut gelaunt im legeren Outfit. Die Woche war arbeitsreich, Joe Kaeser hat mit Vorstand und Aufsichtsrat beraten, Analysten und Journalisten die jüngsten Quartalszahlen erklärt und auf dem Aktionärstreffen eine Fülle von Fragen beantwortet.

Der Blick schweift aus der obersten Etage der Siemens-Zentrale über die Dächer der Münchner Innenstadt. Der 59-Jährige strahlt Gelassenheit aus. Der größte deutsche Industriekonzern ist fit wie lange nicht. Gewinn und Umsatz steigen, der Aktienkurs klettert seit vielen Monaten. Soeben hat er am Hoch vom März 2000 angeklopft - das hätten vor dreieinhalb Jahren, als Kaeser sein Amt antrat, nur wenige gedacht. Denn lange stand Siemens mehr für Projektpannen als für einen Börsenwert von 100 Milliarden Euro. Das markiert derzeit neben SAP die Spitze im DAX.

Mit seiner Konzernstrategie "Vision 2020" legte Kaeser den Grundstein für steigende Margen und wachsende Erträge. Der Traditionskonzern hat wieder glänzende Perspektiven. Unsere Leser haben Joe Kaeser deshalb zum "Unternehmer des Jahres 2017" gewählt.

Im exklusiven Interview spricht der Siemens-Chef über den Schub, den der spanische Windkraftkonzern Gamesa bringen soll. Er erklärt, ob der größte Absatzmarkt des Unternehmens, die USA, trotz der Risiken wegen US-Präsident Trump größere Chancen für Siemens bietet. Und: Kaeser skizziert die geplante Weiterentwicklung der Konzernstruktur. Künftig werden demnach aus Sparten wie der Industrieautomatisierung selbstständige Unternehmen, die zwar kontrolliert, aber mit weitaus größeren Freiheiten ausgestattet sind.

€uro am Sonntag: Herr Kaeser, bei Ihrer Antrittsrede als Vorstandschef sagten Sie, Sie stünden am Anfang, nicht am Ziel. Dreieinhalb Jahre später ist Siemens erstmals seit dem Jahr 2000 über 100 Milliarden Euro wert. Sind Sie jetzt da, wo Sie hinwollten?
Joe Kaeser: Wer sagt, er sei am Ziel, sollte am besten gleich aufhören. Ich habe das gesagt, weil Siemens grundlegend neu ausgerichtet werden musste. Damals hatten wir seit 2005 kein ganzheitliches Strategieprogramm mehr für das Unternehmen gehabt. Nach der Bestechungsaffäre, die von Peter Löscher sehr gut aufgearbeitet wurde, mussten wir erst wieder lernen, nach vorn zu ­blicken. Wir mussten aus einem Klima der Angst heraus wieder eine positiv motivierte Leistungskultur erzeugen. Das ist nicht leicht.

War Siemens im Inneren so orientierungslos, wie es nach außen wirkte?
Ja. Vieles hatte auch damit zu tun, dass unsere Mitarbeiter ständig neue Ziele vorgesetzt bekamen: erst 100 Milliarden Umsatz, dann grüner Technologie-­riese, schließlich ein Margenziel von zwölf Prozent. Und dann landeten wir statt bei zwölf Prozent irgendwann im Sommer 2013 bei unter sieben Prozent Gewinnmarge und stagnierendem ­Umsatz.

Wo steht Siemens heute?
Wir haben wichtige Meilensteine erreicht. Wir haben die Kundenzufriedenheit deutlich gesteigert. Das Wachstum folgte, ebenso wie die Profitabilität. Sie basiert auf Disziplin, auf leider manchmal schmerzhaften Strukturanpassungen, der Straffung des Portfolios und vor allem auf einer signifikanten Veränderung der Unternehmenskultur. Aber noch einmal: Am Ziel sind wir längst nicht.

Eine Siemens-Krankheit scheint kuriert: Sonderbelastungen gab es 2016 keine. Ist mit Pannen wie zu spät ausgelieferten ICEs oder fehlgeplanten Windstrom­anbindungen endgültig Schluss?
Ganz ausschließen kann man nie, dass etwas schiefgeht, aber wir haben uns sehr verbessert. Wir haben Verfahren entwickelt, die Ursachen zu vermeiden. Zwei Drittel der Projektbelastungen hatten ihre Ursache in der Art und Weise der Vertragsgestaltung. Heute prüfen wir: Wurde ein Geschäft von der Einheit schon einmal erfolgreich abgeschlossen, dann macht sie es selbst. Ist das nicht der Fall, schauen wir im Konzern, ob es jemanden mit der notwendigen Erfahrung gibt. Ist es Neuland für Siemens, entwickeln wir zusammen mit unserer Technologieabteilung und dem Risikomanagement Szenarien. Dann besprechen wir mit dem Kunden, wie wir dieses Neuland gemeinsam beschreiten.

Sie begrenzen das Risiko?
Wir gehen modular vor, so wird das Risiko besser kalkulierbar. Dass wir vier neuartige Umspannwerke auf hoher See gleichzeitig bauen und damit Milliarden verlieren, so etwas passiert uns bestimmt nicht mehr.

Die Dividende haben Sie drei Mal in Folge gesteigert. Dürfen Aktionäre mit weiteren Erhöhungen rechnen?
Nun, man muss zuerst verdienen, bevor man verspricht, es auszugeben. Aber wir haben die Gewinnprognose für 2017 erhöht und jetzt in Folge drei Jahre lang die Dividende gesteigert. Eine solche Serie lässt man nicht ohne Grund reißen.

Die Rentabilität hat sich stark verbessert, im Geschäftsjahr sollen elf bis zwölf Prozent operative Marge erreicht werden. Unter welchen Voraussetzungen wäre denn eine höhere Marge drin?
Man darf nicht den Fehler machen und nur auf das Verhältnis aus Gewinn und Umsatz schauen. Ich hätte nichts dagegen, wenn die Marge relativ etwas zurückgeht, aber der Gewinn pro Aktie weiter steigt, weil wir sehr gut wachsen. Wenn das Risiko im Geschäft geringer wird, sind Investoren auch bereit, eine etwas niedrigere Marge zu akzeptieren, weil die Wertschaffung durch Wachstum erfolgt.

Gasturbinen sind im Stammgeschäft der Energiesparte. Die Preise fallen, wie sieht die Zukunft des Bereichs aus?
Der Preisdruck entsteht daraus, dass sich frühere Annahmen nicht bestätigt haben. Früher hieß es, alle Wege führen bei der Befeuerung großer Kraftwerke weg von Kohle und Kernenergie hin zum Gas. Es wurde geschätzt, dass der Weltmarkt großer Gasturbinen von 180 auf über 300 Stück pro Jahr wächst. Dementsprechend wurden Kapazitäten aufgebaut. Heute stagniert er oder ist künftig leicht rückläufig. Im vergangenen Jahr hatten wir vielleicht gut 160 große Turbinen weltweit als Gesamtmarkt.

Was geschieht da?
Das liegt vor allem am Siegeszug der regenerativen Energien. Sonnenkraft und Wind legen zu. Der Trend bei fossilen Kraftwerken geht hin zu kleineren, modularen Kraftwerken, die als Stabilisierung für die volatilen erneuerbaren Energien angelegt werden. Heute bauen sich nicht nur Städte, sondern teilweise auch Dörfer ihre eigene Energieversorgung auf. Der Trend der dezentralen Energieversorgung geht jetzt erst richtig los. Große fossile Kraftwerke werden zwar auch künftig gebaut, aber ihre Bedeutung für die Energieversorgung nimmt relativ gesehen ab.

Wie reagieren Sie?
Wir setzen in der Hauptsache auf erneuerbare Energien und effiziente modular zu betreibende dezentrale Absicherung durch fossile Einheiten mittlerer Größe. Das ist der langfristige Trend. Bei den großen Gasturbinen haben wir die leistungsfähigsten Turbinen der Welt, was den operativen Betrieb angeht. Das haben wir erst wieder bei den Großkraftwerken in Ägypten bewiesen. Diese Technologien entwickeln wir organisch weiter. Denkbar ist hier auch die Zusammenarbeit mit Partnern. Unser langfristiger Schwerpunkt liegt auf dem Aufbau eines effizienten Energiemanagements, mit dem wir unseren Kunden feste Preise und Effizienzen garantieren. Deshalb schließen wir auch unser Wind­geschäft mit Gamesa zusammen.

Wollen Sie es weiter ausbauen?
Ja, denn erneuerbaren Energien gehört die Zukunft. Gamesa hat zum Beispiel auch ein Solargeschäft, in dem wir aktiver werden. Wir bauen hier aber keine Solarmodule, sondern es geht um die Anbindung, um elektronische Komponenten wie Umrichter oder das Energiemanagement im Netz. Hier kann Siemens mit der eigenen Kompetenz viel beisteuern.

Stehen hier Zukäufe an?
Die Technologien haben wir weitgehend im Haus. Wir müssen uns eher überlegen, welche Vertriebskanäle man nutzen kann. Insoweit sind Großakquisitionen hier eher unwahrscheinlich.

Die Gamesa-Fusion soll zügig abgeschlossen werden. Was bringt der Zusammenschluss dem Konzern?
Wir ergänzen uns regional sehr gut, entwickeln unterschiedliche Turbinen für den Onshore-Bereich und bekommen eine riesige installierte Basis an Windkraftanlagen weltweit. Wir können aus den Leistungsmerkmalen der Windparks von Neuseeland bis Feuerland Daten ziehen und Muster erkennen, mit denen wir die Ferndiagnose und den Betrieb so optimal gestalten können, dass es für die Kunden wesentliche Effizienz- und damit Kostenvorteile im Betrieb geben wird. Das ist das echte Geheimnis des Gamesa-Mergers - und nicht die Tatsache, dass wir damit der weltgrößte Konzern für regenerative Energien werden. Diese Intelligenz wird uns noch viel Freude machen.

Und wann bringt er Gewinnbeiträge?
Der Zusammenschluss mit Gamesa wird den Gewinn pro Aktie zügig positiv beeinflussen. Wir werden hier sehr schnell die Synergien heben können. In den Merger gehen nur die Kapazitäten etwa in der Verwaltung ein, die gebraucht werden.

Ihr jüngster Milliardenkauf, die US-Software­firma Mentor Graphics, gilt als teuer. Wann lohnt sich dieser Deal?
Das ist ein anderes Geschäft. Im Softwarebereich muss man bei der Integration sehr behutsam vorgehen, um nichts zu übersehen. Bis es positive Ergebnisbeiträge gibt, wird es rund drei Jahre dauern. Wir sind dabei, ein großes System der industriellen Digitalisierung zu bauen, dessen Komponenten mitein­ander vernetzt werden.

Wettbewerber wie Alphabet, Amazon oder IBM stehen schon in den Start­löchern bei der Industrie 4.0, der Kommunikation der Maschinen via Web ...
Viele unserer Wettbewerber verfolgen nur einen horizontalen Ansatz, beispielsweise sind sie stark in der Datenanalytik oder in der Cloud. Die Kunden haben jedoch ein reales Geschäft dahinterstehen und wollen Lösungen, die ihnen direkte Vorteile bieten. Deshalb gehen wir zum Kunden und bieten ihm nicht nur wertvolle Informationen, sondern stellen seinen Workflow auch so um, dass er von den Erkenntnissen der Datenanalytik auch geschäftlich profitieren kann. Das verstehen wir unter dem "System E-A-D", also Elektrifizierung, Automatisierung und Digitaler Unternehmung. Das kann außer uns heute keiner.

Das müssen Sie erklären.
Die weltgrößte Suchmaschine wird diesen Superlativ in der industriellen Welt für sich beanspruchen, der größte Anbieter in der Cloud will hier auch in der Industrie die Nummer 1 sein. Ein Weltmeister in der Datenanalytik behauptet, dass er am besten die Prognose etwa von Energiepreisen vorhersagen kann. Wir sagen einem Kunden aber nicht nur, dass zum Beispiel morgen um 17:30 Uhr der Strom besonders günstig sein wird, sondern auch, wie er mit dieser Erkenntnis Geld sparen kann. Wir sorgen nämlich zugleich dafür, dass alle Produktionsabläufe und der Materialfluss so abgestimmt werden, dass zu dieser Uhrzeit die Produktion auf der energie­intensivsten Maschine in seiner Fabrik auf vollen Touren laufen kann. Und so generieren wir für unsere Kunden einen Wettbewerbsvorteil.

Sie haben viel investiert in das Betriebssystem Mindsphere, das zu einer Plattform für alle Daten der digitalen Fabrik werden soll. Haben Sie keine Angst, ein Fall wie der abgelöste Handy- Weltmarktführer Nokia zu werden?
Nein. Bei der digitalen Fabrik geht es um die Vernetzung von Hardware und Software - und die beherrscht heute niemand so gut wie wir. Es mag sein, dass uns einzelne Softwarekonzerne in Dingen wie Big Data Analytics voraus sind oder die weltbeste Cloud-Lösung anbieten können. Aber wir beherrschen das ganzheitliche System von Entwicklung und Fertigung. Wir haben die installierte Basis und verstehen die Prozesse unserer Kunden von der Entwicklung über die Fertigung bis hin zur Simulation von Abläufen in der virtuellen Welt. Damit können wir stets die besten Lösungen ganzheitlich anbieten.

Wie überzeugen Sie junge Software-­Ingenieure, bei Siemens anzufangen und nicht bei Google oder Facebook?
Wir haben ein sehr attraktives Angebot für junge Leute: Bei uns haben sie die Chance, Industriegeschichte zu schreiben, indem sie die vierte industrielle Revolution, also Industrie 4.0, mitgestalten. Wenn jemand einen wirklichen Unterschied machen will, dann glaube ich, ist das eine einmalige Chance. Bei vielen Internetunternehmen ist man lediglich einer von Tausenden Entwicklern, die etwa nur noch mehr Werbeumsätze generieren sollen.

Die Medizintechnik soll an die Börse. Wird Siemens die Mehrheit behalten?
Wir werden die Gesundheitstechnik bei Siemens stärken und ausbauen. Deshalb wollen wir die Kontrolle darüber be­halten. Es ist ein Geschäft, das von der wachsenden Bevölkerung und der höheren Lebenserwartung profitiert. Bislang hat nur etwa die Hälfte der Weltbevölkerung eine adäquate Gesundheitsversorgung. Hier liegt großes Potenzial. Das kann man aber nur erschließen, wenn die Kosten pro Gesundheits­einheit, also Diagnostik und Therapie, reduziert werden, um die Gesundheitsleistungen für viele bezahlbar zu machen.

Sie sprechen von Kostensenkungen - wollen Sie Jobs abbauen?
Im Gegenteil. Es geht um Expansion. Wir müssen Mitarbeiter einstellen, um das Potenzial heben zu können. Und wir brauchen neue Wege in der Diagnostik, die kostengünstiger sind. Wir müssen wissen, welche Mittel optimal wirken. Beim Übergang von der erfahrungs- zu dieser wissensbasierten Medizin spielt die Molekulardiagnostik eine wichtige Rolle. Oder einfach ausgedrückt: Wenn man über die genetische Veranlagung des Patienten und aus der Krankengeschichte der Familie versteht, welche Therapien optimal wirken, muss man nicht das verschreiben, was bei einem anderen Patienten in der vergangenen Woche gewirkt hat, sondern nimmt gleich das Richtige.

Das klingt, als würden sie erhebliche Teile der Mittel aus einem Börsengang in die Sparte selbst investieren?
Es muss für die Gesellschaft und für die Aktionäre Sinn machen, jeder sollte etwas davon haben.

Was heißt das konkret?
Das werden wir bekannt geben, wenn wir uns über alle Details im Klaren sind.

In den USA werden gesundheitstech­nische Unternehmen tendenziell höher bewertet als in Europa. Ziehen Sie auch einen Börsengang in den USA für Healthineers in Betracht?
Das ist eine reale Überlegung, das sehen Sie völlig richtig. Der US-Markt ist wesentlich liquider und versteht die Besonderheiten der Healthtec-Industrie beziehungsweise die Verbindung von Diagnostik und Therapie besser. Die Bewertungs-Multiplikatoren solcher Unternehmen an der Börse sind deswegen auf dem Markt zum Teil deutlich höher. Wir könnten in den USA daher wohl einen höheren Preis erzielen. Wir haben uns dazu noch keine abschließende Meinung gebildet, aber wir sehen uns das ganz genau an.

Wenn die Medizintechnik an der Börse ist, werden Bereiche wie die Energie­erzeugung und die Industrieautomatisation wichtiger. Das sind eher zyklische Geschäfte. Wird Siemens - und damit die Aktie - dadurch anfälliger für konjunkturelle Schwankungen?
Das sehe ich nicht. Für mich ist auch eine Gesundheitssparte an der Börse ein Teil von Siemens, zumindest solange wir die Mehrheit halten und die Gesellschaft im Konzern konsolidiert wird. Dieses Modell der indirekten Führung, bei dem wir als aktiver Aktionär über den Aufsichtsrat Einfluss nehmen, aber dem Management viel mehr operative Freiheiten geben als innerhalb der engen Konzernstruktur, hat viele Vorteile.

Mehrheitsmodell bei Gesundheits­technik wie auch bei den Windkraft­anlagen - wollen Sie womöglich weiteren Sparten mehr Freiheit lassen und Siemens so in die Zukunft führen?
Man muss wissen, dass Investoren es sehr schätzen würden, nicht nur in einen breiten, stabilen Mischkonzern investieren zu können, sondern auch gezielter in einzelne spezifische Siemens- Geschäfte. Ich kann mir also durchaus eine Zukunft vorstellen, wo wir Anlegern die Möglichkeit geben, nicht nur in ein Unternehmen Siemens Healthineers oder Siemens-Gamesa Erneuerbare Energien gezielt zu investieren, sondern auch in ein leistungs­starkes di­gitales Industrieunternehmen. Und wer die Sicherheit eines starken Mischkonzerns mit geringer Volatilität und ­robuster Dividendenrendite schätzt, kann in die konsolidierende Einheit ­investieren.

Heißt das, dass Sie den Mischkonzern auflösen?
Wir machen das Unternehmen leistungsfähiger und fokussierter, ohne die Vorteile integrativer Synergien aufzugeben. Deshalb ist es mehr eine Frage, wie man Siemens definiert. Für mich ist eben eine an die Börse gebrachte Sparte mit Mehrheitsbeteiligung immer noch ein Teil von Siemens. Es ist nur eine andere Art, seine Geschäfte zu führen: indirekt statt direkt, aber fokussiert, statt alles über einen Kamm zu scheren.

Warum gehen die Überlegungen dahin?
Die Geschwindigkeit der Veränderungen nimmt rasant zu. Die Zeitspannen, in denen sich Geschäftsmodelle anpassen müssen, werden rasant kürzer. Und da ist es eine wichtige Frage, welche Führungsstrategie man für solche Zeiten braucht. Wir benötigen mehr dezentrale Verantwortung und Flexibilität. Ohne mehr Freiraum wird es ebenfalls nicht gehen. Ich kann unseren Mitarbeitern nicht auftragen, sie sollen handeln, als wäre es ihr eigenes Unternehmen, und ihnen dann keine Freiheiten geben, das dann auch so zu praktizieren.

Das klingt erst einmal nach einem ­Führungsthema - aber müssen Sie ­dafür nicht auch die Organisationsstruktur grundlegend verändern?
Es ist vor allem auch ein Thema der Unternehmenskultur und mit welchen Werten wir unsere Managementteams ausstatten. Und ja, die Frage der richtigen Organisationsstruktur für den Konzern der Zukunft wird immer wichtiger, wenn wir an die Jahre 2025 und folgend denken. Wie groß kann ein einzelnes Unternehmen noch sein, wenn es erfolgreich sein will - und vor allem, wie breit? Heute sind wir ein einzelner Tanker, wir müssen zu einem koordinierten und leistungsfähigen Flottenverband werden.

Seit einigen Wochen bestimmt der neue US-Präsident die Schlagzeilen. Was seine Wirtschaftsagenda angeht, müssten Sie sich freuen: Ein milliardenschweres Investitionsprogramm in Infrastruktur und ein Comeback von Kohle und Gas klingt nach Aufträgen.
Natürlich können wir von so einem ­Investitionsschub profitieren. Der Ausbau der Infrastruktur, Steuerförderungen für die Modernisierung und den Ausbau von Fabriken in den USA, effi­zientere Gesundheitsversorgung - die Ziele der neuen Administration lesen sich fast wie die Beschreibung unserer Tätigkeitsbereiche aus dem Geschäftsbericht.

Aber "America First" muss Sie als Chef eines deutschen Konzerns doch aufschrecken.
Die grundsätzliche Idee, dass Unternehmen in dem Markt, in dem sie verkaufen wollen, auch Wertschöpfung betreiben, Steuern zahlen und Jobs schaffen beziehungsweise erhalten sollen, finde ich legitim. Das bereitet mir keine schlaflosen Nächte. Wir machen in den USA etwa 22 Milliarden Dollar Umsatz, exportieren davon Produkte im Wert von knapp sechs Milliarden und betreiben in den USA rund 60 Fabriken. Wir haben in den letzten drei Jahren über zwei Milliarden Dollar Steuern bezahlt. Das ist eine Steuerquote von 35 Prozent. Es gibt kaum Wettbewerber, die dort so viel bezahlen wie wir. Bei fairer Behandlung gibt es wirklich keinen Grund, gegenüber US-Unternehmen benachteiligt zu werden.

Siemens macht gerade mal noch 13 Prozent Umsatzanteil in Deutschland. Beunruhigen Sie diese Töne nicht?
Sicher wären Handelshemmnisse ein Problem für die mittlerweile gut etablierte internationale Arbeitsteilung. In der modernen Wirtschaft wird ja kaum noch ein Produkt zu 100 Prozent an einem Ort produziert. Vorprodukte und Komponenten werden oft mehrfach auch innerhalb von Unternehmen bewegt und dann zusammengefügt. Das bringt Kostenersparnisse über Skalen­effekte und Spezialisierung, was zu günstigeren Preisen für unsere Kunden führt. Sollten Handelsschranken wieder en vogue werden, hätten vor allem die Kunden Nachteile - über höhere Preise.

Kurzvita

Siemensianer Joe Kaeser

Der Diplom-Betriebswirt begann 1980 bei Siemens, arbeitete in der Bauelemente- sowie der Halbleitersparte. Nach Stationen in Malaysia und den USA wurde Kaeser 2004 Strategiechef, 2006 dann Finanzvorstand. Seit ­August 2013 ist der heute 59-Jährige Vorstandschef.