Henkel-Chef Knobel: "Sind auf sehr gutem Weg"

von Klaus Schachinger, Euro am Sonntag

Bei den Jahreszielen auf Kurs und bei der Integration von Zukäufen im Plan: Auch auf dem Börsenparkett zählte Henkel bis Mitte Juni deshalb zu den Favoriten im DAX. Kurz vor dem Jahreswechsel ist von der Kursrally jedoch wenig geblieben. Mit nur etwas mehr als einem Prozent Wertzuwachs beim Aktienkurs seit Januar liegt der Persil-Konzern zwar noch knapp vor dem Meister-Proper-­Rivalen Procter & Gamble (P & G) sowie dem Sagrotan-Hersteller Reckitt Ben­ckiser, jedoch klar hinter dem Kosmetikriesen L’Oréal.

Bei Waschmitteln sind die Düsseldorfer nach Umsatz weltweit eine starke Nummer 2 hinter P & G. Bei Klebstoffen für Industriekunden ist Henkel seit Jahren global führend und nach eigenen Angaben breiter aufgestellt als die Wettbewerber. Mit Kosmetik und Körperpflege steht Henkel weltweit auf dem fünften Platz. Vorn dabei ist der Konzern bisher nur in einzelnen Ländern und Nischen, etwa im Friseurgeschäft oder bei Haarcolorationen.

Der aktuelle Hänger der Geschäftsentwicklung in der Sparte, mit der Henkel mit Schwarzkopf zwei Drittel des Umsatzes einfährt, macht einige Anleger nervös. Aus ihrer Sicht sollte der Konzern seine kleinste Sparte mit einem großen Zukauf deutlich aufwerten. So wie 2008 das Klebstoffgeschäft mit dem Kauf von National Starch und jüngst die Waschmittelsparte mit der Übernahme von Sun Products.

Der richtige Mann dafür ist Finanzvorstand Carsten Knobel. Der Betriebswirt leitet ein Team, das Übernahmeziele analysiert, Zukäufe vorbereitet und darauf achtet, dass nach dem Kauf die konzerninternen Ziele bei der In­tegration erreicht werden. In drei Jahren hat Henkel knapp sechs Milliarden Euro in Zukäufe investiert.

€uro am Sonntag: Herr Knobel, wie stark ist die Finanzkraft von Henkel für weitere Zukäufe?
Carsten Knobel: Sie ist ausreichend hoch, dass wir unsere Ziele in Ländern, Regionen und Sparten erreichen können. Wir haben starke Mittelzuflüsse aus dem operativen Geschäft und können so Zukäufe gut refinanzieren. Zudem haben wie über unser "A"-Kreditrating einen hervorragenden Zugang zum Kapitalmarkt. Im Vorjahr haben wir Anleihen im Wert von 2,2 Milliarden Euro an einem Tag und in drei Währungen platziert. In diesem Jahr waren es 600 Millionen US-Dollar. Alle Anleihen weisen sehr attraktive Konditionen auf und waren mehrfach überzeichnet.

Bis zu welcher Größenordnung könnte Henkel also Übernahmen stemmen?
Mit einer starken Bilanz und dem guten Zugang zum Kapitalmarkt haben wir alle Optionen. Eine konkrete Zahl möchte ich nicht nennen.

Würde Henkel es riskieren, das Top-"A"-Rating wegen einer sehr großen Übernahme vorübergehend zur verlieren?
Wir wollen uns einmalige Gelegenheiten nicht selbst verbauen. Deshalb sind wir auch nicht dogmatisch. Ein Rating in der "A"-Kategorie ist aber unsere mittelfristige Ausrichtung. Damit können wir Zukäufe sehr gut refinanzieren.

Anleger hoffen auf eine große Übernahme in der Beautysparte. Gibt es ­Prioritäten für einen der drei Bereiche?
Nein. Wir sind mit allen drei Sparten in Märkten, die sehr groß sind und für uns viel Potenzial haben. Wir arbeiten deshalb permanent an potenziellen kleinen, mittleren und großen Übernahmezielen, die wir gut kennen.

Henkels Konkurrenten bei Waschmitteln und Kosmetik verfügen ebenfalls über große finanzielle Reserven. Werden Zukäufe schwieriger und teuer?
Die Zukäufe für knapp sechs Milliarden Euro über alle Sparten in drei Jahren zeigen, dass wir auch in diesem Umfeld gut agieren. Wir erreichen unsere Ziele in Ländern, Regionen und Sparten auch mit mittelgroßen Übernahmen.

Während Ihrer Zeit als Finanzchef im Team von Vorstandschef Kasper Rorsted, Hans van Bylens Vorgänger gab es wenig Zukäufe, jetzt deutlich mehr - bei unveränderten Investmentkriterien.
Akquisitionen sind zeitlich oft nicht planbar. Wir versuchen bei Zukäufen Auktionsprozesse zu vermeiden und streben exklusive Verhandlungen an. Die Beziehungen zwischen möglichen Partnern müssen dabei langfristig aufgebaut werden. Zudem müssen die passenden Ziele auch verfügbar sein.

Mit 3,6 Prozent Zuwachs im auslaufenden Jahr ist das globale Wirtschaftswachstum sehr robust. Für 2018 erwarten Konjunkturexperten sogar zusätzliche Impulse. Dennoch hat es Henkel in den Konsumsparten Waschmittel und Kosmetik schwer, höhere Preise durchzusetzen. Weshalb?
Die Wachstumsraten der Branche liegen in beiden Märkten unter dem Niveau der vergangenen Jahre. In dieser Situation versuchen die Unternehmen, ihre Marktanteile zu verteidigen. Daraus resultiert ein intensiver Preis- und Promotionswettbewerb. Darüber hinaus verändern sich die Märkte deutlich, etwa durch die Digitalisierung und die damit verbundene Bedeutung des Onlinehandels.

Wie reagiert Henkel darauf?
Wir haben uns das Ziel gesetzt, unseren digital erzielten Umsatz bis 2020 auf vier Milliarden Euro zu verdoppeln. Ende 2016 waren es rund zwei Milliarden. In China erzielen wir in der Kosmetik­sparte bereits rund die Hälfte unseres Umsatzes mit unseren Onlinehandelspartnern. Allerdings ist China Vorreiter. Amerika und Europa sind von diesem Niveau noch deutlich entfernt.

Wie organisiert Henkel seinen Onlinehandel im Reich der Mitte?
Wir nutzen Partner wie Alibaba und ­Social-Web-Plattformen wie Tencent, die in der Bevölkerung auch für mobiles Onlineshopping sehr populär sind. Grundsätzlich ist E-Commerce in China bei Konsumartikeln stärker ausgeprägt - auch wegen der Unterschiede in der Infrastruktur des Handels im Vergleich zu Amerika und Europa.

Wie funktioniert Digitalisierung in der Vermarktung von Produkten?
In den USA haben wir gemeinsam mit dem bekannten Haarstylisten und Blogger Guy Tang die Onlinemarke Mydentity eingeführt. Den Stil, die Farben und die Marke hat er mit uns entwickelt. Mit mehr als 2,2 Millionen Followern auf ­Instagram und weiteren 1,8 Millionen auf YouTube ist Tang sehr populär. Als Influencer stellt Tang die Marke auf verschiedenen Social-Web-Plattformen vor. Zur Markteinführung waren die speziellen Produkte für Haarcoloration und -styling auch nur online erhältlich.

Wie soll die Profitabilität auf Ebene des Konzerns weiter verbessert werden?
Wir haben einen neuen Ansatz zur ­Optimierung von Kostenstrukturen und zu einer effizienten Steuerung der Promotionaktivitäten. Zudem setzen wir Automatisierungstechnologien wie Softwareroboter ein. Das sind Programme, die intern entwickelt wurden, um Daten in Henkels Shared Service Center besser aufzubereiten. Zudem bauen wir unsere globale Supply-­Chain-Organisation weiter aus. Nach der Einführung in Europa steht im kommenden Jahr der Start in Nordamerika an.

Im US-Waschmittelmarkt kommt ­Henkel mit seiner Premiummarke ­Persil, die dort 2015 eingeführt wurde, nach ursprünglichen Startschwierigkeiten jetzt gut voran. Ist der Konzern mit seinen beiden Konsumsparten in den USA damit jetzt in der Spur?
Ja, wir sind mit dem organischen Wachstum in beiden Sparten zufrieden. In der Kosmetik haben wir vor drei Jahren ­unsere Haarpflegemarke Schwarzkopf eingeführt. Bei Waschmitteln kommt Persil auf etwa 3,5 Prozent Marktanteil. Das ist eine gute Entwicklung in diesem hart umkämpften und großen Markt.

Rivale P & G verteidigt seine führende Stellung im US-Waschmittelmarkt auch mit Rabatten. Lässt sich Henkel auf ­diesen Preiskampf ein?
In Premiumsegmenten - bei Waschmitteln mit Persil, bei Kosmetik mit Schwarzkopf - wollen wir Rabatte vermeiden. Nach der Übernahme von Sun Products decken wir im Waschmittelbereich nunmehr alle Preissegmente ab.

Welche Ziele will Henkel in den USA mit der 3,2 Milliarden Dollar teuren Übernahme von Sun Products erreichen?
Mit der Übernahme sind wir zur klaren Nummer 2 im US-Waschmittelmarkt geworden. Wir wollen zudem innerhalb der ersten zwei Jahre nach Abschluss der Übernahme Synergien im Wert von mehr als zehn Prozent des Umsatzes von Sun erreichen. Wir haben den Konzern mit einer operativen Marge von zehn Prozent übernommen und sind auf sehr gutem Weg, die Profitabilität in zwei Jahren auf das Niveau der Sparte zu heben. 2016 lag die Marge des Waschmittelbereichs bei mehr als 17 Prozent.

Auch mit Sun Products liegt Henkel im US-Markt mit 18 Prozent Anteil als Nummer 2 klar hinter P & G mit gut 60 Prozent. Ist das nicht etwas wenig?
Nein. Mit unserem Portfolio sind wir gut aufgestellt, um weiter zu wachsen. Vor dem Zukauf, als Nummer 4, waren wir es im Waschmittelbereich nicht. Wir wollen in allen unseren Märkten mindestens zu den Top 3 gehören. Amerika hatte uns hier noch gefehlt.

Vita:
Zahlenmeister
Carsten Knobel (48), seit 2012 Finanzvorstand bei Henkel, hat großen Anteil an der starken Verbesserung der Profitabilität der vergangenen Jahre. Davor war der Diplom-Betriebswirt und Chemiker in der Kosmetiksparte in verschiedenen Funktionen tätig. Der Vater von zwei Kindern und Fußballfan ist bei Fortuna Düsseldorf ehrenamtlich stellvertretender Aufsichtsratschef.

Die Aktie:
Weniger Glanz
Mydentity, die ­Onlinemarke (Foto), die Henkel in den USA mit Haarstylist und Blogger Guy Tang (Bild unten)entwickelt hat, ist ein origineller ­Zugang zur jungen Generation, die mit Snapchat, Insta­gram, YouTube und Facebook aufwächst. In Asien ist Henkels Beauty­sparte im Web gut in Form. Die aktuelle Schwäche des kleinsten Bereichs, der 22 Prozent von geschätzten 20 Milliarden Euro Umsatz für 2017 liefert, ist kein Grund zur Sorge. Die Aktie ist kaufenswert.