Engpassmanagement - damit es erst gar nicht zum Engpass kommt

Mit der Corona-Pandemie haben die Lieferengpässe bei Material und Kapazitäten begonnen, der Krieg in der Ukraine hat sie in nahezu allen Industriezweigen noch verschärft. In der Baubranche schlug sich die Krise in Form von Kostensteigerungen und kaum noch zuverlässig kalkulierbaren Terminen nieder, außerdem in Personalmangel, komplett ausbleibenden Angeboten für Materialien oder verzögerten Lieferungen. Insbesondere Glas, Stahl und Bitumen waren knapp - viele Rohstoffe, die ihren Ursprung in der Ukraine oder den Nachbarländern haben. Auch Holz war zeitweise kaum zu bekommen, genauso wenig wie Platinen. Lieferungen hingen in Häfen fest, Material und Transport hatten sich extrem verteuert.

Endlichkeitsrisiken werden zum Alltag

Eine solche Lage hat zur Folge, dass Unternehmen mit einem gesunden Augenmaß vorgehen und dennoch ein Stück weit ins Ungewisse hineinplanen müssen. Die Lieferengpässe und Materialknappheit im Jahr 2022 verdeutlichten das Ausmaß der Globalisierung und zeigten auf, wie abhängig wir in vielen Lebensbereichen und Branchen - so auch in der Baubranche - von funktionierenden Lieferketten sind - und wie fragil diese sind. "Engpässe" oder "Endlichkeitsrisiken", wie das Phänomen auch schon genannt wurde, gehören zunehmend zum Arbeitsalltag. Diese gilt es zu managen, bevor sie zum Problem werden.

Bei Drees & Sommer haben wir deshalb schon vor anderthalb Jahren - und damit sehr frühzeitig - die beim Vorstand angesiedelte "Taskforce Engpassmanagement" ins Leben gerufen. Sie setzt sich aus Kolleginnen und Kollegen mit langjähriger Erfahrung im operativen Geschäft in Großprojekten zusammen. Alle arbeiten in den Bereichen Projektmanagement, Kostenmanagement, Baumanagement, Vertragsmanagement, Ausschreibung und Vergabe, Legal Affairs oder Research. Ziel des Engpassmanagement ist es, stets die Kontrolle über das Projekt zu behalten und Risiken frühzeitig zu minimieren. Risiken liegen insbesondere in Lieferketten und Verfügbarkeiten von Materialien, Preisvolatilität und Vergaben.

Engpassmanagement beginnt vor dem Engpass

Die Taskforce Engpassmanagement beobachtet dauerhaft die Rohstoffbörsen als Indikatoren für die Baupreisentwicklung und berät Auftraggeber bereits in einem frühen Projektstadium mit monatlichen Berichten zur Kostenentwicklung. In Workshops identifizieren die Beteiligten die Risikofaktoren des jeweiligen Projekts und leiten daraus Maßnahmen ab. Insbesondere bei sogenannten Long lead items, also Produkten mit Lieferzeiten von mehreren Monaten, kann es sich außerdem lohnen, Materialbestellungen in enger Absprache zwischen allen Projektbeteiligten frühzeitig auszulösen und dieses Material gegebenenfalls zwischenzulagern. Dies verlangt jedoch entsprechende Flächenressourcen zur Lagerung im Umfeld der Baustelle und muss von der Baulogistik koordiniert werden. Auch alternative Lieferketten sollten bekannt sein. So können Produkte bei drohenden Engpässen im Idealfall dennoch beschafft werden. Das Engpassmanagement begleitet Projekte somit in allen Leistungsphasen. Je früher entsprechende Maßnahmen ergriffen werden, desto besser.

Neue Abwicklungs- und Vergabemodelle sind gefragt

Zwischen Projektbeteiligten ist zudem ein neues, kooperatives Miteinander gefragt: Wenn der ursprünglich geplante Termin- oder Kostenrahmen durch die Umstände gesprengt wird, müssen die Beteiligten gemeinsam einen neuen vereinbaren. Denn die Baubranche steht vor Herausforderungen in völlig neuen Dimensionen: Während früher in den allermeisten Fällen jemand zu finden war, der zu einem gewünschten Preis an einem gewünschten Termin etwas liefert, bedarf es nun eines sehr gut funktionierenden Netzwerks oder innovativer Abwicklungs- und Vertragsmodelle. Das betrifft einerseits die Materialbeschaffung und andererseits die Personalsituation. Der Kraftstoffpreis rangiert 2023 beispielsweise noch immer auf einem hohen Niveau. Für Handwerker, die zuvor Baustellen in 200 Kilometer Entfernung bedient haben, sind viele Aufträge dadurch nicht mehr sonderlich rentabel.

Neue Abwicklungs- und Vertragsmodelle wie die Integrierte Projektabwicklung (IPA) verteilen das wirtschaftliche Risiko eines Bauvorhabens auf mehrere Schultern. In einer partnerschaftlichen Zusammenarbeit teilen Mehrparteienverträge sowohl die Risiken, Mehrkosten als auch die Einsparungen unter den Projektbeteiligten und garantieren Kosten- und Terminvereinbarungen. Als Anreiz gibt es zusätzliche Zielerreichungsprämien aus einem Bonustopf. Bei Misserfolg trägt jeder Partner einen Teil der Verantwortung.

Auch eine Preisgleitung bei besonders volatilen Materialien oder Produkten kann sinnvoll sein, wie sich im vergangenen Jahr gezeigt hat. Bundesbauministerium und Bundesverkehrsministerium hatten im März 2022 eine Pflicht für Preisgleitklauseln für Bauverträge im Bundesbau erlassen. Bauunternehmen konnten so die steigenden Kosten für bestimmte Baustoffe, wie Stahl, Zement oder Bitumen, gegenüber der öffentlichen Hand weiter geltend machen. Darüber hinaus ist ein offener Umgang zwischen den Vertragsparteien wichtig - und wird immer wichtiger.

Über den Autor:

© Ulrich Schepp Fotografie

Jürgen Brandstetter ist Partner bei Drees & Sommer und im Bereich Baumanagement im Rhein-Main-Gebiet - hier vor allem im in herausfordernden Groß- und Sonderprojekten - aktiv. Darüber hinaus bearbeitet er überregional Projekte im Bereich Life Sciences Chemicals. Sein Schwerpunkt besteht in der Entwicklung von Mitarbeitenden und der Führung von Großprojektteams im Umgang mit komplexen Leistungsbildern und zahlreichen Beteiligten.

Drees & Sommer: Innovativer Partner für Beraten, Planen, Bauen und Betreiben.

Als führendes international tätiges Planungs- und Beratungsunternehmen mit Hauptsitz in Stuttgart begleitet Drees & Sommer private und öffentliche Bauherren sowie Investoren seit über 50 Jahren in allen Fragen rund um Immobilien und Infrastruktur – analog und digital. Durch zukunftsweisende Beratung bietet das Unternehmen Lösungen für erfolgreiche Gebäude, renditestarke Portfolios, leistungsfähige Infrastruktur und lebenswerte Städte an. In interdisziplinären Teams unterstützen 4.500 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter an weltweit 51 Standorten Auftraggeber unterschiedlichster Branchen. Alle Leistungen erbringt das partnergeführte Unternehmen unter der Prämisse, Ökonomie und Ökologie zu vereinen. Diese ganzheitliche Herangehensweise heißt bei Drees & Sommer „the blue way“.

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