Daimler-Chef Zetsche: "Wir werden für Überraschungen sorgen"

von S. Bauer und L. Vogel, Euro am Sonntag

Fünfter Rekordabsatz in Folge, Rekordumsatz, Rekordgewinn, Rekorddividende und eine überdurchschnittliche Aktien­entwicklung - Dieter Zetsche kann in wirtschaftlich schwierigen Zeiten eine bemerkenswerte Jahresbilanz vorweisen. Dabei hatten noch vor drei Jahren nur wenige dem Daimler-Lenker zugetraut, den Konzern auf die Erfolgs­straße zu steuern. Doch Zetsche ist es gelungen. Alles Gründe, weshalb die Leser von €uro am Sonntag, "Börse ­Online" und dem Magazin "€uro" den Daimler-Chef zum "Unternehmer des Jahres 2016" gewählt haben. Zetsche, dessen Vertrag als Vorstandschef soeben bis Ende 2019 verlängert wurde, über die Entwicklung des Premiumsegments, die Lehren aus der Dieselaffäre und seine ambitionierten Ziele.

€uro am Sonntag: Herr Zetsche, seit inzwischen zehn Jahren steuern Sie den Konzern und die Automarke mit dem Stern. Was treibt Sie an?
Dieter Zetsche: Ich will Mercedes bis spätestens 2020 wieder an die Spitze führen. Vor sechs Jahren haben wir dieses Ziel formuliert. Und wir werden es schaffen. Mindestens genauso wichtig sind mir aber die kulturellen Veränderungen im Unternehmen. Jetzt steht der nächste Schritt in die digitale Welt an. Wir stellen gerade die Weichen für die nächsten zehn, 20 Jahre. Früher haben wir dazu tendiert, uns nach einer erfolgreichen Phase zufrieden zurückzulehnen. Davon spüre ich heute überhaupt nichts: Ich sehe einen großen ­Tatendrang und eine unglaubliche Begeisterung bei Daimler.

Nach Rekorden bei Umsatz und operativem Gewinn 2015 soll es in diesem Jahr nur moderat vorangehen, sagen Sie. Warum der Tritt auf die Bremse?
Wir treten nicht auf die Bremse, sondern wir gehen davon aus, dass wir nach dem Rekordjahr 2015 beim operativen Gewinn für 2016 noch einmal zulegen können - nur eben etwas moderater. Neben diesem Wachstum wollen wir auch unsere operative Rendite in der angestrebten Größenordnung weiter verstetigen.

Aktionäre freuen sich über eine Dividendenerhöhung um ein Drittel. Wird es für 2016 wieder einen Schluck mehr geben - der Gewinn soll ja steigen?
Wir haben ein sehr hohes Dividendenniveau erreicht. Der Vorschlag zur Ausschüttung von 3,25 Euro je Anteilschein stellt die mit Abstand höchste Dividende dar, die wir bisher gezahlt haben. Wir orientieren uns damit an unserer Ausschüttungspolitik von 40 Prozent des Konzernergebnisses - und signalisieren mit dem deutlichen Anstieg zugleich unsere Zuversicht über die weitere Geschäftsentwicklung. Wir streben weiterhin eine nachhaltige ­Dividendenentwicklung an.

In den vergangenen drei Jahren kam das Wachstum hauptsächlich aus China. Wo kommen die Zuwächse in den nächsten drei Jahren her?
Sicher wird China auch in den nächsten Jahren überproportional zu unserem Wachstum beitragen. Wir haben aber in den vergangenen Jahren nicht nur vom Marktwachstum profitiert, sondern vielmehr von unserer Modelloffensive und der hohen Wettbewerbsfähigkeit unserer Produkte. Dadurch haben wir überall auf der Welt Marktanteile gewonnen.

Wird das so weitergehen?
Wir sind zuversichtlich, dass wir auch künftig in Europa, den USA und in China stärker wachsen als der Premiummarkt. Im Januar haben wir in China über 50 Prozent mehr Fahrzeuge verkauft als im Vorjahresmonat. Das ist ein gutes Zeichen.

Jeder dritte neue Mercedes wird in China durch Autokredite Ihrer Finanz­tochter finanziert, 2010 war es noch ­jeder zehnte. Steigt dort das Ausfall­risiko angesichts der Konjunkturkrise?
Wenn die Wachstumsrate Chinas von sieben auf sechs Prozent sinkt, dann ist das keine Krise, sondern eine Verlangsamung des Aufschwungs. Die Dynamik in China ist größer als in fast allen anderen Märkten der Welt. Zudem liegen die Ausfallraten von Krediten deutlich unter dem Niveau anderer Länder. Mit unseren Finanzierungsangeboten unterstützen wir den Absatz und haben ein sehr attraktives Bankgeschäft. Weltweit verzeichnen wir ein historisch niedriges Kreditausfallrisiko.

Audi und BMW bringen in den wichtigsten Baureihen bald neue Modelle, Daimler ist im Modellzyklus mit der gerade vorgestellten E-Klasse weit­gehend durch. Macht Sie das nervös?
Überhaupt nicht. Früher war der Wechsel der C-, E- oder S-Klasse nach sieben oder mehr Jahren ein einschneidendes Ereignis. Doch diesen klassischen Modellzyklus, der die Verkaufszahlen wesentlich beeinflusst hat, gibt es so nicht mehr. Heute bewegt sich unser Portfolio von 30 in Richtung 40 Fahrzeuge. Und ich kann Ihnen versprechen, dass wir mit den Fahrzeugen, die jetzt in den Designstudios stehen, in fünf Jahren wieder für große Überraschungen sorgen werden.

Die A-Klasse von heute wirkt bedeutend dynamischer als die erste von 1997. Hat Mercedes in puncto Sportlichkeit bei Konkurrenten wie Audi oder BMW abgeguckt?
Wir sind ständig auf der Suche nach neuen Trends in den Märkten. Genau hinzuschauen, was der Wettbewerb auf die Straße bringt, ist ein Teilaspekt davon. Historisch gesehen hat Mercedes-Benz eine starke Position bei reiferen männlichen Kunden. Die sollen uns natürlich erhalten bleiben. Mit unseren neuen Modellen konnten wir aber auch neue Kunden gewinnen. Im Kompaktsegment haben wir Eroberungsraten bis zu 80 Prozent. Das Durchschnitts­alter unserer A-Klasse-Kunden ist um zehn bis zwölf Jahre gesunken. Das sind Welten in der Automobilindustrie.

Was macht Mercedes besser als die Premiumkonkurrenz?
Der Stern steht für das Beste oder nichts, das ist unser Anspruch. Unsere Kunden erwarten höchste Sicherheit und Zuverlässigkeit sowie den besten Komfort. Darin müssen wir uns von der Konkurrenz abheben. Zugleich sind wir den Gründern von Daimler, den Erfindern des Automobils, verpflichtet, auch technologisch zu führen. Deshalb wollen wir künftig auch bei der digitalen Vernetzung und dem auto­nomen Fahren eine Spitzenstellung einnehmen.

Große Techkonzerne wie etwa Google arbeiten bereits intensiv an selbstfahrenden Autos. Wie wollen Sie sich im Wettbewerb mit den digitalen Riesen behaupten?
Wir müssen mit den Firmen aus dem Silicon Valley auch in Sachen Unternehmenskultur konkurrieren. Neue Konzepte der Mitarbeiterführung, der Kreativitätsförderung und der Art, wie Ziele gesetzt werden. Hier müssen wir uns verändern, um auch in Zukunft die besten Talente der Welt für uns zu gewinnen. Nur mit ihnen können wir gegen neue Wettbewerber bestehen.

Wie soll der Kulturwandel im biederen Daimler-Konzern ­vonstattengehen?
Bieder? Das ist das Image von vorgestern. Wir sind dynamischer, als viele denken. Aber tatsächlich ist so ein Kulturwandel eine große Herausforderung, die nicht in ein paar Jahren gemeistert werden kann. Konkret haben wir ein Projekt begonnen, bei dem acht Gruppen mit Mitarbeitern aller Hierarchiestufen und aus aller Welt selbstständig Konzepte für eine neue Führungs- und Unternehmenskultur entwickeln sollen - Prototypen, um im Auto-Sprech zu bleiben. Wir im Vorstand sind dabei nur Ansprechpartner. Unsere Kolleginnen und Kollegen sollen das eigenständig von unten entwickeln.

Wo haben Sie Vorteile im Wettbewerb mit Google oder Apple?
Bei der Hardware starten wir ­sicher von einer besseren Position - effiziente, komfortable, sichere und auch noch schöne Autos zu bauen ist eine komplexe Sache. Das ist unsere DNA. Auf der Softwareseite, die immer wichtiger wird, haben die IT-Konzerne ihre Stärken. Um hier aufzuholen, bedarf es aber mehr, als nur Software-Know-how einzukaufen.

Autonomes Fahren und Digitalisierung sind ein Teil der automobilen Zukunft. Dazu gehört aber auch die Frage künftiger Antriebe. Wer macht das Rennen bei der Elektromobilität, die Batterie oder die Brennstoffzelle?
Wir forschen in beide Richtungen, haben auf beiden Gebieten sehr erfolgreiche Kooperationen mit guten Partnern. Wir sehen uns jeweils auf Augenhöhe mit den Technologieführern. Noch ist nicht abzusehen, was sich am Ende durchsetzen wird. Aber man muss konstatieren: Die Batterielösung hat in den vergangenen Jahren an Attrak­tivität gewonnen. Es ist wahrscheinlicher geworden, dass sie sich durchsetzen könnte.

Weshalb?
Auf der einen Seite hat es bei Batteriefahrzeugen in beiden bisherigen Problemfeldern - kurze Reichweite und lange Ladezeit - deutliche Fortschritte gegeben. Autos mit 500 Kilo­metern elektrischer Reichweite und Schnellladezeiten von 20 Minuten rücken in greifbare Nähe. Auf der anderen Seite ist das große Problem der Brennstoffzelle - die günstige und flächendeckende Distribution des Wasserstoffs - noch nicht wirklich gelöst.

In Deutschland werden kaum Elektroautos verkauft. Die Bundesregierung will bis 2020 eine Million E-Autos auf die Straße bringen. Brauchen wir dazu eine staatliche Förderung, über die intensiv diskutiert wird?
Natürlich würden Subventionen Elektroautos in Deutschland einen Schub geben. Wie das geht, sieht man in Norwegen, wo dank vielfältiger Förderprogramme mittlerweile jeder fünfte Neuwagen ein Elektroauto ist. Fakt ist: Bleibt es bei den bisherigen Rahmenbedingungen für Autokäufer, wird das Ziel der Bundesregierung verfehlt.

Sie fordern Subventionen?
Ich fordere keine Subventionen. Ich sage nur: Bleibt alles so wie bisher, muss man sich von dem Ziel, bis 2020 eine Million Elektroautos auf die Straße zu bringen, politisch verabschieden. Subventionen könnten ohnehin nur eine Brückenfunktion einnehmen. Mittel- und langfristig sind sie nicht die Lösung. Die Produkte müssen den Kunden überzeugen und sich am Markt durchsetzen. Ganz unabhängig von politischen Anreizen werden wir bei Daimler weiter im Bereich Elektromobilität forschen und entwickeln, um konkurrenzfähige Produkte auf dem Markt zu haben.

Das E-Auto ist vielleicht die Zukunft, die mobile Gegenwart wird aber vor allem vom Dieselmotor geprägt. Wie sehr hat Ihnen der VW-Skandal geschadet?
Wenn ich mir unsere Verkaufszahlen für Europa ansehe - und nur hier ist Diesel wirklich ein relevanter Faktor für uns -, kann ich momentan keine ne­gativen Folgen des Skandals für Daimler erkennen. Wir verkaufen mehr Fahrzeuge denn je und der Diesel-Anteil bleibt dabei konstant. Die Kunden können also sehr wohl differenzieren.

Versichern Sie Aktionären, dass bei Daimler kein ähnlicher Skandal um manipulierte Tests wie bei VW hochkocht?
Wir setzen seit vielen Jahren auf Compliance und Integrität. So haben wir interne Systeme instal­liert und verbessert, die den Mitarbeitern helfen, nicht gegen Regeln zu verstoßen. Bei einem globalen Konzern mit 280.000 Mitarbeitern können Sie jedoch nicht alles zu einhundert Prozent kontrollieren. Es gibt keine absolute Sicherheit. Aber ich kann sagen, dass wir die Wahrscheinlichkeit von Verstößen gegen Regularien oder das Gesetz signifikant gesenkt haben. Und ich kann Ihnen sagen, dass unsere Fahrzeuge in vollem Umfang den geltenden Vorschriften entsprechen.

VWs Diesel-Gate ist bislang vor allem ein US-Phänomen. Erwarten Sie künftig mehr Druck und strengere Vorschriften durch die EU-Behörden?
Es ist nachvollziehbar, dass auch europäische Politiker nach solch einem Skandal unter Druck geraten, ihre Glaubwürdigkeit wiederherzustellen. Wenn das Ganze zu neuen und transparenteren Regeln führt, begrüße ich das. Und genau das passiert ja schon. Ab 2017 gilt das neue Regelwerk RDE zur ­Ermittlung der Emissionen, das sich viel stärker an den Bedingungen im realen, alltäglichen Gebrauch der Fahrzeuge orientiert. Testverfahren und Realität nähern sich damit deutlich an.

Auch Daimler hatte eine sehr schwierige Zeit, nachdem die erste A-Klasse, die unter Ihrer Regie entwickelt wurde, im ­berühmten Elchtest kippte. ­Damals waren Sie Vertriebsvorstand von Mercedes-Benz. Was haben Sie und das Unternehmen aus dieser Panne gelernt?
Wir haben sehr viel darüber ­gelernt, wie Krisen bewältigt werden können. Ja, wir haben anfangs auch Fehler dabei gemacht. Wir fühlten uns damals wie in der Mitte eines Sturms und hatten auch Verschwörungstheorien. Aber das hat uns der Lösung auch nicht näher­gebracht. Wir mussten lernen zu akzeptieren, dass wir ein großes Problem hatten.

Eine persönliche Frage: Wie haben Sie sich in den zehn Jahren als Vorstandschef verändert?
Schwierige Phasen tragen zur persönlichen Entwicklung und zu einer gewissen Gelassenheit bei. Dazu zähle ich auch den Zeitraum vor drei Jahren …

… als Ihr Vertrag statt um fünf bloß um drei Jahre verlängert wurde, weil Sie in Konflikt mit den Arbeitnehmervertretern im Aufsichtsrat geraten waren …
…das hat mich zusätzlich motiviert. Ich empfinde derzeit mehr Begeisterung für meine Arbeit als in den gesamten 40 Jahren meines Berufslebens zuvor.

Ihr Vertrag wurde soeben um drei Jahre bis Ende 2019 verlängert. Sie werden doch nicht vor 2020 gehen - oder wird Mer­cedes doch schon früher Premium­primus?
Das wird die Zeit zeigen.

Vita

Dieter Zetsche

begann nach dem ­Ingenieur-Studium in Karlsruhe in der Forschungsabteilung bei Daimler. Nach Stationen in Südamerika und den USA kehrte er nach Stuttgart zurück und meisterte als Vertriebschef von Mercedes-Benz die Panne um den "Elchtest" der neuen A-Klasse. Nach der Jahrtausendwende führte Zetsche die US-Problemtochter Chrysler in die Gewinnzone. 2006 löste Zetsche Jürgen Schrempp als Vorstandschef der Daimler AG ab. Der 62-Jährige hat drei ­erwachsene Kinder.

Investor-Info

Daimler
Rekordjahr

Die Pkw-Sparte Mercedes-Benz Cars trug mit einem Gewinnsprung um 40 Prozent entscheidend zur guten Gewinnentwicklung des Konzerns im vergangenen Jahr bei. Auch der Umsatz stieg stark an. Bei der Dividende legte der Konzern ein Drittel drauf.

Die Aktie

Daimler erwartet für die Marke Mercedes im laufenden Jahr Marktanteilsgewinne in allen großen Märkten. Für 2016 prognostiziert das Unternehmen moderate Steigerungen bei Umsatz und Gewinn, also prozentual einstellige Zuwächse. Das deckt sich mit den Er­wartungen der Analysten. Die Aktie ist vergleichsweise günstig und bietet eine attraktive Dividendenrendite.